DevOps成长路线—精益思想概述 - 精益管理知识

精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代⽇本丰⽥发明的精益⽣产（Lean Production）⽅式，精益⽣产⽅式为⽇本汽⻋带来质量与成本优势，一度反超美国汽⻋⼯业，让世界汽⻋⼯业重⼼向⽇本倾斜。

精益思想从理论的⾼度归纳了精益⽣产中所包含的新的管理思维，并将精益⽅式扩⼤到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益⽣产⽅法外延到企业活动的各个⽅⾯，不再局限于⽣产领域，从⽽促使管理⼈员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值，赋能员⼯，打造持续改进的⽂化。

精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，⽽是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投⼊和经济产出的最⼤化、价值最⼤化。

从字⾯意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于⾏业平均成本的企业才能获得收益。因⽽，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，⽽是追求⽤户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优⽐。

精益思想落地实践包括精益⽣产、精益管理、精益设计、精益产品开发、精益⽤户体验、精益供应和精益创新等⼀系列思想，其核⼼是通过“及时适量”、“零库存”、“信号卡”、“价值流”等现场管理⼿段实现“订单拉动⽣产”，从⽽确保产品质量并降低成本，提⾼质量，创造更多价值。

一、产生背景

⼆战结束不久，汽⻋⼯业中统治世界的⽣产模式是以福特公司为代表的⼤批量⽣产⽅式，这种⽣产⽅式以流⽔线形式，少品种、⼤批量⽣产产品。在当时，⼤批量⽣产⽅式是先进的管理思想与⽅法，通过⼤量的专⽤设备、专业化的⼤批量⽣产，可以降低成本，提⾼⽣产率，满⾜稀缺型市场的⼤量未满⾜需求。

福特T型⻋（Ford Model T，俗称Tin Lizzie或Flivver）是美国福特汽⻋公司于1908年⾄1927年推出的⼀款汽⻋产品。第⼀辆成品T型⻋诞⽣于1908年9⽉27⽇，位于密歇根州底特律市的⽪科特（Piquette）⼚。

它的⾯世使1908年成为⼯业史上具有重要意义的⼀年：T型⻋以其低廉的价格使汽⻋作为⼀种实⽤⼯具⾛⼊了寻常百姓之家，美国亦⾃此成为了“⻋轮上的国度”。

该⻋的巨⼤成功来⾃于福特公司创始⼈亨利·福特的数项⾰新，包括以流⽔装配线⼤规模作业代替传统个体⼿⼯制作，⽀付员⼯较⾼薪酬来拉动市场需求等措施。

与处于绝对优势的美国汽⻋⼯业相⽐，⽇本的汽⻋⼯业则处于相对幼稚的阶段，丰⽥汽⻋公司从成⽴到1950年的⼗⼏年间，总产量甚⾄不及福特公司1950年⼀天的产量。汽⻋⼯业作为⽇本经济倍增计划的重点发展产业，⽇本派出了⼤量⼈员前往美国考察。丰⽥汽⻋公司在参观美国的⼏⼤汽⻋⼚之后发现，采⽤⼤批量⽣产⽅式降低成本仍有进⼀步改进的余地，⽽且⽇本企业还⾯临需求不⾜与技术落后等严重困难；加上战后⽇本国内的资⾦严重不⾜，也难有⼤量的资⾦投⼊以保证⽇本国内的汽⻋⽣产达到有竞争⼒的规模，因此他们认为在⽇本进⾏⼤批量少品种的⽣产⽅式是不可取的，⽽应考虑⼀种更能适应⽇本市场需求的⽣产组织策略。

以丰⽥的⼤野耐⼀等⼈为代表的精益⽣产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了⼀套适合⽇本国情的汽⻋⽣产⽅式：准时制⽣产、全⾯质量管理、并⾏⼯程、充分协作的团队⼯作⽅式和集成的供应链关系管理，逐步创⽴了独特的多品种、⼩批量、⾼质量和低消耗的精益⽣产⽅法。

在丰⽥的⽣产⽅式中，每⼀个⼯作单元会从事多种产品的⽣产，这样的⼯⼈叫做多能⼯，⽽不像福特的流⽔线中的⼯⼈只负责⼀种⼯作。丰⽥⽣产⽅式适⽤于多品种、⼩批量的产品。由于需求量少，不值得去建⽴专有产线，这就要求员⼯的多能以适应多品种的不同需求。在下图中，A⽣产单元就是⼀个可以⽣产多种产品部件的单元，分别给三条⽣产线提供产品。⼀条⽣产线由多个负反馈系统组成，⽽每个⽣产单元⼜包含多个负反馈系统。丰⽥⽣产⽅式使⽤拉动式的⽣产，通过看板来实现拉动式⽣产的信息传递（如下图所示）。

1973年的⽯油危机，使⽇本的汽⻋⼯业闪亮登场。由于市场环境发⽣变化，已经由稀缺性经济转向富饶型经济，客户不再满⾜于同质化产品，希望有个性化产品。⼤批量⽣产所具有的弱点⽇趋明显，难以快速满⾜多样化的个性需求，丰⽥公司的精益⽣产⽅法，能通过客户订单拉动⽣产⽅式，满⾜这种需求，从⽽业绩开始上升，与其它汽⻋制造企业的距离越来越⼤，精益⽣产⽅式开始为世⼈所瞩⽬。

二、发展历程

在市场竞争中遭受失败的美国汽⻋⼯业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到，致使其竞争失败的关键是美国汽⻋制造业的⼤批量⽣产⽅式输给丰⽥的精益⽣产⽅式。

1985年，美国麻省理⼯学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，⽤了近5年的时间对90多家汽⻋⼚进⾏对⽐分析。1992年出版了《改变世界的机器》⼀书，把丰⽥⽣产⽅式定名为精益⽣产，并对其管理思想的特点与内涵进⾏了详细的描述。

20世纪90年代，美国进⾏了⼀系列的对精益⽣产的研究和实践。这其中包括美国军⽅1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽⻋⾏业⼜有更多的美国企业如波⾳、洛克希德⻢丁、普惠等投⼊到实施精益⽣产的⼤潮中来。在这个过程中，⽇本⼈提供了基本的思考和⽅法，⽤出⾊的实践证明了精益⽣产的强⼤⽣命⼒；美国学者、企业、乃⾄政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新⼀代的⽣产哲理。

在接下来的⼏年⾥，精益⽅法的许多变体诞⽣了，包括全⾯质量管理、准时制、六⻄格玛和约束理论。尽管我们可以有把握地说，他们的⽬标现在被称为精益，但这些运动中的每⼀个都融⼊了⽇本⼈的各种做法，使他们与竞争对⼿有所不同。许多这些流⾏的“精益”管理框架本质上是⾼度规范的，需要⼤量的培训才能完全采⽤。

1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》⼀书问世，精益⽣产⽅式由经验变成为理论，新的⽣产⽅式正式诞⽣。该书进⼀步从理论的⾼度归纳了精益⽣产中所包含的新的管理思维，并将精益⽅式扩⼤到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益⽣产⽅法外延到企业活动的各个⽅⾯，不再局限于⽣产领域，从⽽促使管理⼈员᯿新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

2001年4⽉，丰⽥发布了“TOYOTA WAY 2001⼿册”，更明确丰⽥的价值观，坚持「尊重、挑战」，贯彻「现地现物」，以智慧「持续改善」，发挥「团队精神」，简单明确的⽤词让世界各地的丰⽥员⼯容易理解与奉⾏，⾃然地渗透到新⻋开发、经营、销售、服务各层⾯，⾮局限于⽣产管理。在致辞中, 丰⽥汽⻋的社⻓张富⼠夫这样说到：“Toyota Way”随环境的变化⽽变动,作为丰⽥的强项将不断发展下去；在不断思索的过程中,理解丰⽥管理⽅式,发展和完善丰⽥管理⽅式的内容。”

Toyota Way 2001是在丰⽥快速扩张，靠派出⽇本⼈管理海外⼯⼚已经不能满⾜需求的情况下，改变了以往培养管理者的⽅式，⾃⾏系统总结了丰⽥的理念和⼯作⽅法，作为快速培养海外本⼟管理⻣⼲的教材，也是对丰⽥管理体制的⼀次全⾯总结。

2004年，Jeffrey K. Liker，现任密歇根⼤学⼯业与作业⼯程系教授，密歇根⼤学"⽇本技术管理课程"主任，他出版了《丰⽥模式》(The Toyota Way：14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer)⼀书，不仅在世界各地畅销，也赢得2005年"新乡卓越奖"(Shingo Prize for Excellence)，以及2005年美国⼯业⼯程学会年度书籍奖。

2003年，在3M公司应⽤精益思想的 Mary Poppendieck 和 Tom Poppendieck，进⼀步提⾼了对精益与敏捷软件开发⽅法的⼀致性和互补性的认识，他们出版了《精益软件开发》优秀著作。这是最早明确将精益思想直接跟敏捷软件开发结合在⼀起的著作。当然，创建Scrum 的杰夫•萨瑟兰(Jeff Sutherland)和肯•施瓦伯(Ken Schwaber)，也借鉴研究了丰⽥(Toyota)和精益思想，所以Scrum的起源之⼀就有精益。

2004年，David J. Anderson在微软的XIT项⽬实践过程中，发明了“看板⽅法”，并于06年⾄07年之间在Corbis公司得到⼤规模运⽤，紧接着在全球迅速推⼴。⼤卫在发明看板⽅法之初，便深受了⼤野耐⼀的丰⽥⽣产⽅法（TPS），⾼德拉特的约束理论（TOC），戴明的质量管理，以及敏捷开发的影响。因此，看板⽅法中的很多概念，都可以从上述理论中找到影⼦。

2009年，DevOps运动的兴起，重点在于打破部⻔间的筒仓，促进跨部⻔的协同，实际上也是精益思想在软件交付⽅⾯更⼴泛领域的延伸应⽤。

从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是⼈、过程和技术的集成。⽆论是丰⽥⽣产⽅式、还是后来的精益⽣产、精益产品开发、DevOps，都是从技术的改变和技术的可⾏开始的，但最终⼈才是决定性的因素。精益思想⽐⼤批量⽣产关键性的改⾰是组织结构和分⼯原则的变化，是激发员⼯积极性的重要进步。

三、思想核心

James Womack和Daniel Jones的《精益思想》是⼀本有趣⽽且写得很好的总结精益原则的书，在这本书⾥⾯，认为精益思想的核⼼就是（消除浪费）以越来越少的投⼊——较少的⼈⼒、较少的设备、较短的时间和较⼩的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近⽤户，提供他们确实要的东⻄。这可能会给漫不经⼼的读者⼀个错误的印象，即精益的关键在于减少浪费，提⾼效率，但我们⼀定要认识到，除此之外，精益重点关注持续改进，创造组织知识，尊重公司各个层次的精益团队成员化。

很多⼈学习TPS，会迷恋于[整体流程、看板和其他精益⼯具]的⼒量。但丰⽥内部经验丰富的领导⼀直告诉我们，这些⼯具和技术并不是关键。相反，TPS 背后的动⼒是⼀家公司的管理承诺，即不断投资于其员⼯，并促进⼀种持续改进的⽂化。

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