通过探讨精益供应链，敏捷供应链和混合供应链的相似和不同之处，发现在供应链中集成精益生产和敏捷制造往往是合适的，这种混合供应链能考虑市场知识和解耦点的定位，能更快捷地响应和满足客户需求。

 一、引言

由于人们对产品多样化性需求的增加，市场竞争加剧，信息技术迅速发展，产品更新换代加快，企业生产跨越地区和国家，使制造业向多品种，小批量生产方式发 展。面对复杂的客户，组织需要多样化、低成本、高质量的产品以及更快速的反应。为适应这种变化，组织日渐依赖于供应链管理，而供应链管理能够集中于提升企业价值的一系列活动中，因此，供应链管理观使竞争从企业与企业之间转移到了供应链与供应链之间。

精益生产起源于丰田生产方式。日本筑波大学教授门田安弘1983年在《丰田生产方式》一书中对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。他指出，丰田生产方式是以准时生产和自动化为两大支柱，包括生产均衡化、缩减作业转换时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、质量改善小组、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。

1985年，美国麻省理工学院的JamesP.Womack和DanielTjones教授等筹资500万美元，用了近5年时间对90多家汽车厂进行考察，并将大量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于 1992年出版了《改变世界的机器》((TheMachinethatChangedtheWorld))一书，将丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

JamesP.Womack和DanielTjones1996年发表了其著作《精益思想》。该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。

精益思想提出后，精益理论得到了进一步的发展。德国企业在实施精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(LeanManagement)的思想。英国的理查德 拉明则率先提出了"精益供应"的概念，认为精益供应关系超越了传统意义上的伙伴关系Bruce.A.Henderson和Jorge.L.Larc。认为，精益生产应是企业的一种经营战略，他们描述了实现精益工厂的6项基本原则和将精益生产从工厂扩展到全公司的方法。"精益物流"、"精益制造"、"精益采购"、"精益销售"等概念随后也相继产生。可以说，精益思想已经进人到运作管理的各个领域。

精益生产的概念于20世纪90年代初被引人我国。国内无论是学者还是企业都对精益生产方式非常重视。

• 李士清从人员管理、工厂组织、市场因素、产品设计、准时生产及自动化等方面对精益生产的影响因素进行了分析网；
• 王玖河对精益生产方式下的现场管理作了阐述；
• 李增华、陈仁志、马士华从协配件产品的开发、协配厂家的选择、主机厂与协配厂家的关系、协配件的质量管理、协配件价格的制定 5个方面，阐述了精益生产方式下的协作配套管理体系；
• 湛述勇、陈荣秋论述了JIT环境下制造商和供应商之间的关系；
• 陈志祥、马士华、陈荣秋首先将精益的思想引人供应链研究，提出了精细化供应链的概念。

目前，精益生产已先后在一汽集团、上海大众、东风汽车集团等企业得到推广，在这些企业实行的准时生产、减少库存、看板管理等活动都取得了很好的效果。本文从实施精益生产的制造商角度，将精益生产与供应链的思想相结合，研究了精益生产方式在供应链环境下的实现问题。

二、供应链管理类型

供应链，是一种组织结构模式，是由物料供应商、制造商、零售商和最终用户等实体所组成的一个系统。这些实体通过物料流、信息流和资金流联系在一起。供应链管理(supply chain management，SCM)是一种集成的管理方法，是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。

• SCM主要特征：订单信息透明，物料流同步，关键资源管理和供应链配置等。
• SCM 策略包括：稳定伙伴建立、零部件模块化外包、柔性制造技术、信息获得和共享等。

供应链系统的目标包括成本最小化，提高用户服务水平、改善供应链企业问的通讯、通过配送和快速响应来增加柔性等。近年的研究认为供应链设计应该是最终用户预期和 产品特征功能的结合，并研究了标准的、创新的和混合产品等三种产品类型的供应链。认为标准产品需求稳定，设计特征和产品需求变化缓慢，只需定期与客户交流。创新产品是需面对新客户，新市场以适应需求变化，产品设计不稳定，需要紧密持续的客户交流。混合产品是多种成分混合的复杂产品，是标准产品和创新产品 的混合，具有以上两种产品特征，存在于产品生命周期的任何阶段。

1．精益供应链

精益(leanness)意味着构建价值流来消除一切浪费，确保层级计划调度。“精益”通常与精益生产联系起来。美国生产和库存控制协会(APICS)定 义精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小。精益生产的基本原理是：不断改进，消除对资源的浪费，协力工作，柔性生产。精益生产的主要支柱是及时生产制(just in time，JIT)，成组技术(grouptechnology，GT)、全面质量管理(totalquality mnagement，TQM)和并行工程。

精益供应链集中于连续改进、消除供应链中的浪费和无价值活动。如果在制造环节采用精益生产体系，同时后勤系统(包括采购、分销体系中的发运交付)能配合精 益生产体系要求，产品设计环节采用联合设计手段，并把这种精益思想延伸到整个供应链，对整个供应链采用精益生产体系，就形成精益供应链。精益供应链管理能使客户和供应商之间价值流所产生的浪费最小化，让产品以最大效率流动，适应市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

①   供应链环境下精益生产的特点

a.供应链环境下的精益生产是一种需求拉动的生产方式

b.供应链环境下精益生产的目的是消除供应链上的一切浪费

c.供应链环境下的精益生产以精益企业为核心企业

核心企业带动其它成员企业实现整条供应链的精益化供应链环境下的精益生产方式一改以往大量生产方式下大而全、小而全的特点，而是建立一条合适的供应链，供应链企业之间的关系是动态的战略联盟，整条链上的企业都关注于自身的核心优势，它们之间能够实现优势互补。不过值得注意的是，供应链虽是一个整体，但对于其内部的各个企业来说，它们之间又是相互独立的，这样就必然会出现利益上的冲突。所以一般来说，供应链需要有一个核心企业(对制造业而言，核心企业通常是成品生产企业)，该企业无论在规模还是竞争实力上都应处于相对强大的地位。对于精益供应链而言，一般是由率先实行精益生产的企业作为核心企业，它统领供应链，负责整条供应链的组建，帮助供应链上的其它成员企业实现精益化.进而达到整条供应链的精益化。

②供应链环境下精益生产的支撑条件分析

a.精益的组织形式

供应链上的每一个企业都是一个精益的组织，或者说是精益工厂、精益企业。其代表是丰田汽车公司，它有两个显著的特点：

• 一是把最大量的工作任务和责任转移到生产线上真正为汽车增值的那些工人们身上；
• 二是具有一个处在适当位置的、一旦发现问题能快速查询并能找出原因的监测系统。

经营差距有近一半源自工厂的组织方面，工厂组织是否达到真正的精益，是精益生产成败的关键。精益工厂的每个工人都在从事增值劳动，且每个人都是多面手，不但能很好地完成自己的本职工作，而且能协助处理其它一些突发故障。精益工厂的分工不像大量生产工厂内那样细，而是强调合作与互补精神，从而使非增值劳动降到尽可能少，并建立"动态小组"。该小组不受部门的限制，是基于项目团队形式的，因而也是不固定的。

该小组能及时发现问题，找出原因，并自觉采取纠正措施。另外，自下而上的决策制度也是精益工厂组织的优秀手段。每个决策的制定，都由全体职工集体决定之后，才送报上一级管理部门。因决策是每个人都同意的，所以每个人都积极参与实施。这种决策由于浓缩了集体的智慧，因此也更加切合实际，在贯彻时不会有阻力。这一点对于推行供应链环境下的精益生产方式尤为重要。

b.整条供应链应是一条精益的供应链

它应具备以下 特征：

• 结构体系简洁。即供应链的结构尽量简化，尽量选择较少的供应商和分销商，这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链不仅能减少不确定性对供应链的负面影响，而且可以达到生产和经营过程更加透明，非创造价值的活动减少到最低限度，订单处理周期和生产周期得以缩短等目的；
• 面向对象的供应链模式。面向对象的供应链以订单为驱动，以订单为对象，实现"一个流供应、一个流生产、一个流分销"的供应链模式；
• 开放式的企业信息系统。即企业的信息系统不再是封闭的、孤岛式的企业信息系统，而是建立在互联网络上的、开放式的信息系统；
• 非线性系统集成模式。供应链的集成不是简单的企业兼并或集团化，而是一种以契约为基础的松散的藕合集成，是凝聚与扩散的有机结合，是一种非线性、协同方式的集成，可使系统实现"1+1>2"的总体效果；
• 智能 神经元的生产模式。网络化企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变，企业的生产模式逐渐转变为智能神经元型。每个企业都专注于自己的优势，同时能快速应对市场环境的变化，及时调整生产计划和生产技术。

c.节点间的精益化

精益供应的基本目标是： 以共同合作为基础，在需要的时间、需要的地点，以需要的数量、需要的质量供应需要的物品。精益营销就是准确把握顾客的需求，在顾客需要的时间、需要的地点为顾客提供需要的产品和服务。精益营销的核心是快速、高品质、低成本地满足顾客要求。

d. 先进的技术支持

f. 健全的信息网络设施

g. 有效的合作机制

有效的合作机制也是供应链环境下精益生产方式所必备的支撑条件。因为尽管供应链是一个利益共同体，但每一个企业本身又是相对独立的，只不过为了共同的利益进行合作，归根结蒂，它们是本着利益而来的。因此，在合作的过程中必然会存在不同程度的利益冲突，甚至有一些企业为了自身的利益而采取一些非道德的行为。这样，就有必要建立一系列行之有效的合作机制，对链上的企业进行相应的激励与约束，从而保证供应链的正常运行。

③供应链环境下的精益生产运行体系架构

供应链环境下的精益生产运行体系架构如附图所示。该运行体系架构包括供应商、制造商、分销商、回收商和最终用户。从上图中我们可以看出，供应链环境下精益生产的顺利运行必须以精益的组织、供应链管理、先进的生产技术、健全的网络设施和有效的合作机制作为支撑条件。在这些条件的支撑下，核心企业首先要按照精益生产的要求进行生产，然后要帮助和督促合作企业同样按照精益生产的要求进行生产。

另外，整条供应链信息畅通，链上所有企业都围绕顾客需求来进行运作，物流由用户需求出发依次向上游企业拉动。该运行体系架构中还有一个特别之处，那就是核心企业产品开发团队，这个团队中的成员不再局限于一个企业，而是由核心企业组织上下游合作企业乃至最终用户一起组成一个产品开发团队，目的也只有一个，就是从产品种类、质量、价格以及时间上最大限度地满足顾客需求。该运行体系架构充分体现了需求拉动的特点.并通过上下游企业的紧密合作减少了整个供应链的浪费。

2．敏捷供应链

敏捷性(Agility)意味着采用市场知识和虚拟企业在一个多变市场中挖掘可以获利的机会。敏捷性是一种事务范围内的能力，它包含企业的组织结构，信息系统、后勤供应处理和思维集合等。敏捷制造是指在合适地点、合适时间和合适数量上的潜能或作用域的积累。敏捷制造的主要特征：企业间联作集成，具有高度制 造柔性，充分发挥企业职工作用。

敏捷供应链的最终形式是将供应链所有成员形成一个供应链共同体，供应链经过合作从成员之间的集成发展到协调的、利益一致的、创新性的供应链共同体，并且其中一个成员占主导地位的共同体。

敏捷性是供应链构建与运行的一个重要目标。敏捷供应链强调根据企业内外环境变化，按需实现供应铸陕速重组，敏捷地适应市场需要。敏捷供应链强调：

• 根据动态联盟的形成和解体(重组)进行快速重构和调整；
• 支持动态联盟迅速结盟；
• 优化运行和平稳解体；
• 实现企业间的业务协同支持；
• 结盟企业能根据敏捷化和动态联盟要求经常性地进行组织；
• 管理和生产计划的调整；
• 集成其它的供应链系统和管理信息系统。

实施敏捷供应链有助于促进企业间合作和企业生产模式转变，有助于提高企 业集团综合管理水平和经济效益。

3．混合供应链

对企业来说，往往存在有些产品需求是稳定和可预测的，但有些产品需求是波动的情况。这种情况下，单纯使用敏捷或精益策略往往是不恰当的，而采用将两者结合起来的混合策略则可能是合适的。这种将敏捷制造和精益生产策略集成在供应链上的混合策略称为混合供应链。这种供应链能够延迟最终产品的差别化以获得大量客 户。精益和敏捷供应链技术已被用来组合不同产品特征，例如汽车生产中，安全气囊大多是精益生产，而引擎则需要创新主要是敏捷生产。

三、精益、敏捷和混合供应链的比较

1．相同特征

2．相似特征

3．不同特征

四、结论