丰田，是如何从“大批量生产”到“0库存”的？ - 精益管理知识

我们都对丰田的如此精益程度感到好奇，比如它的小批量、单件流、极低库存，这些到底是如何做到的？而相比于我们自己的企业，可能随处可见大量半成品、仓库满满的货物、人员不停地搬运，不禁发出疑问，丰田是如何做到小批量和极低库存的？

今天我想就新乡重夫先生对丰田现场的改善，来谈及丰田如何真正有效降低生产批量和库存。

丰田是如何缩小生产批量和降低库存？

我们拿新乡先生当时在丰田做改善的例子展开谈下。如果从最开始的丰田大批量生产状态改进到小批量，甚至单件流的精益状态，可以分成七个阶段。

阶段一：丰田生产现状

这个类似于我们做8D的现状描述，也就是丰田现场最开始的大批量生产状态，相信那个时候也是现场库存堆积山，跟我们很多企业目前的水平差不多。关键信息如下：

订购点：2000个
最大库存量：5500个
容器数量：110个
生产周期：15天
最低库存：500个

阶段二：同步（流动）改善

这个环节变化比较大的是订购点数量下降和生产周期缩短（红色标识）。这里要说明下，同步流动就是要减少停滞，但这里有个前提是工序平衡，即做好工序平衡，才能真正实现减少工序间WIP的停滞。

订购点：1700个
最大库存量：5500个
容器数量：110个
生产周期：12天
最低库存：500个

阶段三：快速换模

这个改善带来了巨大的变化。我们看到，通过快速换模改进，订购点下降了35%，最大库存量下降了73%，容器数量也减少了73%，生产周期缩短一半。这些都是时间和金钱，都是巨大的成本节约，所以我们也更加明白新乡先生一直强调SMED的重要性。

订购点：1100个
最大库存量：1500个
容器数量：30个
生产周期：6天
最低库存：500个

阶段四：布局优化和单件流

我们说布局优化能从根本上减少等待和搬运浪费，单件流就更是如此了。当然，减少了等待时间，也就大幅缩短了生产周期，比如经过改善，正常周期再次缩短一半。

订购点：800个
最大库存量：1500个
容器数量：30个
生产周期：3天
最低库存：500个

阶段五：解决生产不稳定

也就是解决异常波动带来的负面影响和产生浪费，比如操作员出勤率低、机器故障以及需求层面变动造成的不稳定。从这个红色数据我们可以看出，生产的不稳定性会带来很多浪费问题，解决过程里面的不稳定因素，当然会改善很多数据，尤其从这个环节开始降低最低库存了，这是意义巨大的。

订购点：500个
最大库存量：1200个
容器数量：24个
生产周期：3天
最低库存：200个

阶段六：继续快速换模改进

这里我们有能看到，通过SMED的继续深入，再一次取得非常好的改善效果，比如订购点下降25%，最低库存下降一半，容器数量下降一半，不能不说是小工具大作为啊！

订购点：400个
最大库存量：600个
容器数量：12个
生产周期：3天
最低库存：200个

阶段七：彻底解决根本问题

在改善不断进入深水区之后，我们唯有直面真正的困难，难啃的骨头，才能从根本上再次带来巨大改善成果。比如碰到生产不稳定，就让生产先与机器停下来，彻底解决问题，防止再次发生。

从这个红色数据来看，这一阶段改善是彻底的，首先是所有数据都得到了大幅度改善，比如订购点下降了75%，最大库存量下降了66%，容器数量减少了66%，生产周期缩短66%；其次是最低库存直接降为0，真正实现了“0库存”，不可谓不彻底啊！

订购点：100个
最大库存量：200个
容器数量：4个
生产周期：1天
最低库存：0个

新乡先生的丰田现场改善7阶段，让我们看到了老先生是如何指导丰田做改善，也让我们真正见识了快速换模的巨大功效。可以说，换模改善就是“引爆上述连锁反应的导火线”，我甚至认为快速换模解决了丰田JIT的瓶颈问题。

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