京东精益创新之路
- 2021-03-09 10:00:00
- 百林哲
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一、企业为何要不断创新
1.企业面临跨界颠覆性竞争
从外部竞争角度来说，有很多跨界的竞争，这种新的进入者会颠覆我们现有的业务模式和商业模式，所以这是来自跨界竞争的一些颠覆性的创新。例如我们常见的方便面、火腿肠的竞争已经不是同样产品类型的企业之间的竞争，外卖服务其实已经把火腿肠和方便面的生意进行了一些颠覆。还有例如口香糖，口香糖是在逛超市的时候，我们在出口收银台排队顺手会买一些口香糖，但是因为现在有了微信，我们通常都会做低头族，排队的时候经常会看微信，所以实际上微信从另外一个角度来讲也是跨界的去颠覆了口香糖的市场。这几个例子都说明了在原有产品赛道的创新还不够，还有可能面临其他行业对我们的颠覆，这是企业面临的比较大的一个挑战。
2.企业面临数字化颠覆的竞争
随着移动互联网的流行，国家新基建的提法，以及被热捧的产业互联网，企业的数字化转型也是一个非常大的挑战。数字化无处不在，已经进入到我们生活的方方面面，例如导弹、航天飞机、火箭这些大型的系统工程也都有数字化，企业内部的运营也会有数字化的应用，另外有些商业模式本身，为消费者服务的方式都在线上。
有一个数字是F35战斗机的代码行数是2千5000万行代码，一个汽车有1亿行代码，汽车的运转不仅仅是靠机械类的设备，它有很多传感器和控制单元，对应着会运行很多代码。拿我们身边的实际的例子来说，长城第三代哈弗汽车整个车的代码行数是1亿行代码，它有很多车载的控制单元，整个汽车已近连接到互联网，通过传感器，汽车变的更加的智能，并且整个汽车内的软件系统是可以不断的演进和升级的，并且是线上化的。所以数字化就在我们的身边，企业如何通过数字化，将自己的产品、运营和商业模式进行数字化转型，并且在竞争中获得竞争优势，这是企业发展的第二个挑战。
3.企业处于不确定的、复杂的动荡时代
第三个挑战，我们处于乌卡（VUCA）的时代，整个环境实际上是一个复杂的系统。就像南美洲亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。无论是水里鱼的游动，还是鸟类的迁徙，它们的路径都是一个很复杂的动态的组成。股票市场交易大厅也是很动态复杂的，根本没办法人为的进行控制，还有神经网络也是一个很复杂系统。所以乌卡时代的特点是，第一具有易变性，很容易发生变化；第二具有不确定性，很难确定下来，所以就比较难去做预测；第三是具有复杂性，产品开发和商业运作不是简单的线性的；第四是具有模糊性，比较难一下子就看得清楚说的清楚，也有很多灰度地带。这充分说明，我们的企业想做创新和增长，在动态的、动荡的环境下，是一个巨大的挑战。
4.企业的增长势头很难保持
如上图所示的例子，企业想发展想增长确实是很难。从1995年的世界500强，到现在的2020年世界500强，从企业数量的角度来看，日本消失了95家企业，美国消失了27家企业，德国消失了15家企业，没有进入到500强里面，而中国增加了129家，进入了世界500强。中国当然是在不断的发展过程当中，是一个上升的趋势。但是从欧美日来讲，企业要想保持一个很好的增长，持续保持在500强以内，确实是非常难的一件事情。
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的《创新者的窘境》提到：每10家企业当中大约只有一家能够维持良好的增长势头，换句话说，90%的企业很难维持它的增长势头，90%的企业在增长过程当中，它一定会达到一个失速点，就是不能再增长了。达到失速点之后会发生什么样的一个结果呢？有一个很著名的报告《失速点》，在这个报告里面提到，一旦企业达到失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎。所以如果一旦掉队了，不再增长，它重启它的增长引擎的机会非常小。所以在乌卡时代我们保持增长是比较难的一件事情。
那么我们如何驱动增长？从企业角度来讲，它唯一的目标就是持续的增长。有三种驱动增长的方式：
第一个就是红利，什么是红利呢？就是我们处在风口上，比如说人口增加的红利，GDP增加的红利，还有资本的红利，如果你在风口上，连猪都能被风口吹起来。
第二个增长的方式就是管理，企业的组织模式、管理模式、人员结构、管理机制、流程这些都比较成熟。无论是初创企业还是由初创企业发展起来的成熟企业，有很多成熟的理论支持。传统的管理学以及MBA对成熟企业的支持，以及精益创业对初创企业的支持。最近几年，陆续有一些管理方法的进化，例如授权、赋能、扁平化的组织、青色组织、合弄制组织、精益组织等，都是管理上的一些促进增长的方式，将团队效率最大化，降低浪费，提高协同等，其实已经比较成型了。这是管理方面驱动增长。
第三个是创新，包含新的产品、新的方式、新的市场、新的业务模式等，帮助我们驱动整个公司进行增长。
现在这个时代，红利的角度基本上算是耗尽了，人口并没有大幅度的增长，甚至由于劳动力成本的增加还促使制造业向东南亚的转移。今年也受到了新冠肺炎疫情的重创，经济在一定程度上有所下滑，不过也会有机遇，蕴含着一定的红利，相当于是风险当中孕育着机遇。例如国家推动的新基建，就是新的商业机会。并且也有很多新的制度、政策出来，例如国务院最新印发的《关于加速国有企业数字化转型工作的通知》，里面有数字化转型的一些要求，希望国企进行创新，进行数字化的平台的建设。还有提高行业运行效率，把一些线下的东西转变成数字化，这是关于红利这一块。虽然我们红利在耗尽，但是我们现在还有一些新的机会。
从管理维度看，管理虽然是我们创新的一种增长引擎，但是管理方面也基本上比较成熟，甚至在互联网行业里面有996的提法，相当于是我们管理上已经做到了极致，都996了，甚至有些企业是全年无休的。从人力的管理和使用来讲，这也算是一种极致，我们时间上已经利用的最大化了，还有什么地方可以挖一些潜力呢？挖潜的空间还是比较小的，剩下的增长引擎就只有创新了。
所以增长的唯一引擎就是创新，就是本文精益创新的核心。因为红利是每个企业都可以看到和利用的一些外部环境，管理也是每个企业可以学习到的，但是创新来讲，每家企业的角度、方向、举措、实践、流程是不一样的，这些是企业在竞争中唯一可以依赖于自身的引擎。
拿京东来举例，京东也不例外，在整个发展过程当中，也有很多创新的地方。京东发展到现在也是不得不应对市场变化，应对市场竞争，自然而然进化的一个结果。首先来看下京东的使命。最早京东的使命是购物变得简单、快乐，后来变成了让生活变得简单、快乐。这两个使命代表的是什么呢？当时京东的定位是一家零售商，相当于是通过线上电子化的方式去做零售，所以希望京东的顾客、客户无论是购物也好，还是生活也好，既简单又快乐，这是京东的价值。后来又继续演进成科技引领生活，随着京东的不断发展，发现驱动力最大的就是科技，所以希望科技能够引领生活。而最新的京东的使命是什么呢？就是技术为本，致力于更高效和可持续的世界。这代表着京东的根基，京东发现为了更好的增长和发展，最本质最根本上，可以依赖的就是技术。并且想达到的目标是发展要更高效，其实这也和精益契合，我们希望通过技术手段让我们的各种流程各种运营的效率更高，降低成本，为整个社会带来更高的产出。另外一个目标是这是一个可持续的事情，希望通过技术的方式让整个世界变得更高效和可持续。从京东的使命的发展和变化来看，其实也是在不断的想办法对我们业务增长和业务发展所面临的一些挑战所做出的必然的反应。
我们看一看京东跨越式的发展历程，2004年1月份京东的电子商务网站上线，开启了京东电商的发展。2004年以前是在中关村的一个小柜台做刻录机和光盘的生意，因为SARS的影响，所以想办法转变成线上的方式。在整个发展过程当中，2007年京东坚持自建物流， 2008年10月份扩充图书百货类等其他的品类，从原来的3C产品变成了多品类产品的综合电商。2010年12月把自营扩展到线上的平台化，相当于有第三方的商家。2013年10月份京东金融开始独立运营，2014年和腾讯还有一些其他伙伴进行战略合作，2014年5月份在美国纳斯达克上市，2016年7月份进入世界500强。2017年4月份也是一个比较重要的节点，京东物流开始独立运营。2018年11月份京东金融升级为京东数字科技，代表的是原来聚焦在金融行业，现在聚焦在数字化，变成数字科技之后，希望通过科技的力量赋能产业互联网。2019年5月份京东健康开始独立运营，并在今年12月份在香港联交所上市。2020年5月京东工业品开始进行A轮融资。
从京东的发展过程来看，可以看出业务模式的一个变化，而这种变化恰恰是应对各种挑战进行的创新。我们所处的时代是数字化转型的时代，我们的环境是一个动荡的乌卡环境。面对这些挑战，京东做了一些调整，一些演进。这个演进的结果是，京东在2017年以前历年交易额平均年复合增长率已经超过了150%，增长速度是非常快的。最近几年的增长有一定的变化，稍微低了一些，因为例如现在拉新的获客成本非常高，这种增长也基本上放缓。今年的疫情给京东带来了大量的新用户，京东商城现在大概有4亿活跃用户，已经增长了很多，但是和历史来比的话，这种增长率其实稍微有些降低。总体来说京东是从小到大、持续的经营过程当中，创新的挑战非常大，我们只有通过创新的方式才能让我们在竞争当中获得一席之地，进行突破，创新是不得不的行为，同时也是内嵌在京东的基因和文化里面，所以创新无处不在，无时不有。
二、何为创新
对于创新，首先要澄清一下创新的概念，创新有可能会被认为是一些稀奇古怪的事情，或者也许是发明创造。这个是很多人固有的一种误解，一想到创新就觉得很难，尤其是推动整个公司内部进行创新，申请专利等等。那么创新到底是如何定义的呢？熊彼特是现代创新理论之父，在他的《经济发展理论》这本书里面提到：创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，目的是为获取潜在的利润。可以看到这个定义里面包含了生产要素，包含了生产条件，也包含了新的组合。
创新，就是旧要素的新组合，它不一定是发明创造。熊彼特指出创新具有五种情况：第一种，生产新的产品，即产品创新，例如最早福特生产出的汽车相对于马车这种交通工具来讲是一种产品创新；第二种，采用一种新的生产方式及工艺创新或生产技术创新。例如现在家具的一些材料，采用了新的生产工艺，更加环保、结实、耐用等；第三种，开辟一个新的市场，即市场创新。例如京东相当于是把线下的百货商超这种零售的方式创建成一种新的线上的市场，所以这是从市场角度做的一个市场创新；第四种，是获得一种原料或半成品的新供给来源，即材料创新。例如有一种充电器采用了氮化镓，这种新的材料新的半导体能帮助我们把充电器的体积变得更小一点，这是材料的创新；第五种，实现一种新的企业组织形式，即组织管理创新。例如美国的番茄加工企业晨星公司，美国鞋类电商网站Zappos（美捷步），它后来被亚马逊收购了，还有国内淘宝卖衣服的韩都衣舍公司等，这些公司运用了新的管理方式：合弄制、阿米巴方式，简单来说就是类似于扁平化的组织，小团队自组织自管理这种概念。这就是熊彼特指出的做创新的五种情况，总结起来叫做旧要素、新组合。
创新分为渐进式创新、突破式创新、颠覆式创新。渐进式和突破式还是比较常见的，对现有的业务进行深挖改进，这就是渐进式的创新。从某种技术上、某种方向上进行了突破，就是突破式的创新，但是它仍然满足的是主流市场。而颠覆式创新完全是一种低端颠覆高端，释放客户原本没有被满足的需求，所以颠覆式创新是比较难的一件事情。
渐进式创新集中在核心业务，现在做的业务是什么，现在做的产品是什么，沿着这个赛道、方向持续去做优化，进行产品线的升级，性能上的小幅度改良。例如英特尔CPU的升级，从386、486、到奔腾到赛扬等等，我们已经感受不到翻天覆地的变化，所以叫做渐进式创新。苹果公司乔布斯2007年第一次把上网、听音乐、打电话三者合一变成iPhone的时候，是颠覆式的创新。但是自从iPhone颠覆式创新之后，我们越来越失望，为什么？因为整个产品的升级换代都是没有太本质的太颠覆性的变化，所以叫渐进式创新。另外一个例子是VCD播放机，它也是渐进式创新的一个例子，最早看碟看电影是VCD，后来有SVCD，就是超级解码的VCD，可以兼容各种光盘，甚至光盘上有划痕，它仍然能播放。这一系列的发展我们叫做渐进式的创新，现在光碟播放机的市场越来越小了。这几个例子，说明渐进式创新是沿着现有的核心业务进行优化。
突破式创新，聚焦在相邻业务。例如5G，因为之前有3G，4G，未来还有6G。3G、4G、5G和6G这都是我们可以想象的和预见的，本质就是通信带宽越来越宽，所以从这个角度来讲，它是一个突破式创新。还有例如VCD进化成DVD，比亚迪的电池，戴森的新型吹风机，相当于新技术应用带来大幅度的性能提升，这些就是突破式创新。
颠覆式创新，聚焦在新的业务。例如世界上最早的第一台微波炉，第一台小型机、PC机，第一个方便面，参与式体验的游戏机等。京东把线下的零售商超百货变成了线上，这是电商的商业模式的创新。美国奈飞Netflix公司把线下租碟业务变成线上流媒体业务，也是一种颠覆式的创新。
创新的过程，实际上体现出来一种曲线，叫做S曲线。技术发展的演进曲线像S型一样，称之为S曲线。它分为几个阶段，最早是婴儿期，比较脆弱，是下降上升的趋势，在成长期成长速度非常快，成熟期相当于增长已经比较成熟放缓，成熟期之后就进入了衰退期。S曲线代表了技术系统发展的一个完整的生命周期，S曲线也体现了整个创新的过程。同样，对于产品、业务、公司、产业、社会，整个发展的生命周期都是一个S曲线的形状，在最开始的时候都是比较新的东西，去尝试运转，首先会有一个下降的趋势；在下降趋势之后会稳定住，通过一个破局点突破下降趋势之后，开始进行增长，并且是十倍速百倍速的增长，甚至是指数级的增长，增长到巅峰就是所谓的失速点。
企业要想创新要想发展，通常会看它的第一S曲线是什么，以及它的创新点，它的第二S曲线是什么。从第一S曲线到第二S曲线，其实它是一个非连续性的创新。第一S曲线它代表的是连续性创新，针对的是我们渐进式现有业务的优化，以及技术突破性相邻业务的创新，仍然是在现有业务和相邻业务的主赛道主航向上面进行探索、进行尝试。但是如果想变成颠覆式的创新是非常难的，只有跨过了鸿沟，做了非连续性的创新，才有可能变成企业的第二S曲线，才有可能是指数级的增长。能否跨过这种非连续性是能否保持企业长盛不衰的最大的因素。
三、京东如何创新
在2017年京东集团开年大会上，提到了新技术，未来12年的发展就是要做技术，没有技术的话，很难去保证创新，很难保证持续的发展，京东创始人刘强东刘总提到：“大家要做好准备，新技术的产生将导致一批又一批跟不上时代的企业被淘汰掉，如果我们今天不做改变，不把我们过去十二年所有的成绩全部清零，不重新认识自己，对我们已经建立起来的所有商业模式的每一个环节不做一次彻彻底的改造，那我们的好日子也就只有五到七年，五到七年之后，我们的日子会越来越难，很快可能就被别人超越。”
世界瞬息万变，只能用技术去应对未来的不确定性。电商商业模式常提到人货场，场就是人和货之间的连接，人就是我们的需求端、消费端，货就是我们的供给端。从这个人货场的角度来看，想做进一步的发展，保持增长，我们的发力点在哪里呢？只能靠技术，集中在供给侧进行创新，才能把场、人给连接住，而不仅仅是简单的零售。这也是京东最新的使命的定义，以技术为本。技术进行了变革，技术进行了驱动，就可以帮助京东去扩展零售的边界。
京东提出了第四次零售革命，在技术的推动下，降本增效，优化客户体验。在成本效率角度优化供给端。在内部，基础设施一体化，不断降低成本，不断的提高效率。之后把内部基础设施进一步的开放出来，优化整个价值链条，为整个行业、社会和生态系统带来更高效的基础设施。从成本精简角度，将京东的成本、效率拓展到整个产业的边界。另外从体验角度，技术推动带来更多的智能，智能技术实现的是比你自己更懂你。在做服务、产品的时候，突破了旧有的边界，让京东的系统更加智能，人货场的所有的场景、所有的渠道、所有的环节都更加智能化、精准化、场景化，为客户和用户进一步提高体验。希望通过技术的推动，实现零售的革命。
技术具有3I的特征。第一个I是感应，相当于是更多的感受用户的场景、环境。第二个I是互联，所有的不同的线上线下各种渠道，无论是APP小程序，还是PC，以及线下的新零售，所有的场景都联接起来。第三个I就是智能，通过大数据和AI的方式，将互相联接的东西变得更加智能化。
另外在消费端，京东通过零售基础设施，联合京东生态伙伴，使用技术去赋能给客户，让京东的客户在科技的引领下有更好的体验，变得更加个性化、多元化和参与化，这是给客户带来的3P的消费体验。
通过3I、3S和3P的方式，实际上就是零售进一步升级，变得更加无界和精准，这是在2017年京东集团开年大会上刘强东刘总做的技术角度一个战略指引。
结合渐进式的、突破式的、颠覆式的三种创新，京东在做创新的时候有三个地平线的创新的战略。第一个地平线，针对现有的主流业务、现有的核心业务，每一个环节每一个现有的业务进行深入的细化，深入的优化改进，这种战略叫做内生型创新；第二个地平线，突破式创新这块叫做扩展型创新，对核心业务进行延展。例如京东零售的品类从原来做3C品类延展到做图书、综合百货、服装时尚、化妆品等，这是核心业务的延展；第三个地平线，针对颠覆式创新这块叫做探索型创新，超越了一些核心业务，例如相对零售来说京东的一些新型的业务，京东的金融、物流、健康等等，这都是一些新型的业务，是颠覆性的创新。所以从战略角度来讲，建议用这种三个地平线的方式做创新的战略，围绕现有的核心业务去做内生型的发展，围绕扩展的业务去做探索，围绕着超越现有的核心业务去发散式的积极的创新。
有了创新战略之后，创新的机会点在哪里呢？如上图所示，参考精益的思想，精益思想最重要的一个工具就是价值链。围绕企业活动的价值链，退后一步，采取系统思考的方式来看整个企业运转的价值链条，包含了需求、设计、产品开发、供应链、生产、物流、销售、客服。在这个价值链条里面有哪些好的方式帮助我们去识别创新的机会，用什么工具来促使我们更好的进行探索，更加精益、低成本去探索？创新的机会点包含了整个链条的协同机制运营过程的流程性创新。对客户前端包含了创新设计思维、精益创业、产品创新、技术创新这一类的产品型的创新、业务创新、商业模式的创新。对企业内部后端包含了物流、供应链、制造这一类的创新。
这就是利用精益思想里面的精益的价值流来思考，从全局来看到底在什么地方去进行创新。识别了创新点之后，我们就会采取MVP最小可行产品的这种方式做实验，我们叫做假设驱动的实验循环。首先针对创新点的创意思考定量的核实、定量的假设、定量的度量，然后创建一个实验来检验它。通过对这个实验结果的度量，定性定量的进行验证，然后根据数据的统计、数据的结果和学习，我们再看是继续做实验还是终止，这是MVP的假设驱动循环。针对单个业务单个创意进行的一种精益创新的方式，这个方式采用的是精益创业里的BML（开发-衡量-学习）的循环方式。
后来进一步发展，由倒三角演进成T型战略。首先是客户为先，围绕着成本效率体验，这是京东最核心的价值，成本效率体验、多快好省，为京东客户带来更好的体验，更低的成本，更高的效率。为了支撑这个目标，采用技术驱动。要进行技术驱动，需要更有效更高效的组织的保障。组织的形态是一个积木化的组织。
另外还有一个积木型的战略。从业务来角度，业务能力体现成一种积木化的方式，积木化的这种方式就要求把京东内部建造好的一体化的系统和能力开放出来，开放给京东的合作伙伴，赋能给产业，让整个生态系统都能利用京东的基础设施，这就要求把不同的能力抽象出更多的积木。将内部进行积木化的拆解，开放出来后，可以根据业务活动进行组合，根据不同的场景提供不同的业务，这是京东现在的一种创新的方式。
在整个竞争的过程当中，京东追求的是竞争求异，而不是竞争趋优。竞争求异的关注点是独特的价值主张，关注客户的需求，客户为先，更加多元，整合生态系统生态伙伴，进行共生，大家共赢。只有竞争求异才能走到创新，这样每一个产品，每一个服务都有它独到的价值。而竞争趋优其实是竞争性驱动化，要么你赢，要么我输，更加关注竞争对手，集中在更好，我比你还好。
所以从整个创新的角度，需要聚焦在与其更好，不如不同。只有不同，有自己独特的价值主张，有自己的目标客户群体，有一种差异化的竞争，有独特的护城河，这种创新才会帮助持续的去增长。
四、京益组织
同时在文化组织层面都会有不同的活动，例如创新日、创新公开课、创新黑客马拉松、创新大赛等等。从整个组织来说，京东也在持续建设创新驱动的文化品牌，创新生态链，包含了孵化内部的创新讲师创新教练，创新活动的培训，创新项目辅导，整个创新生态链。京东有一个京芽系统，也是收集创新点子的工具，进行创意点子的筛选、孵化等的管理。
五、京东内部创新案例
例如，iPhone6s刚出来的时候京东有一个创新的举措，能让客户下单后经过最短时间就能收到他的iPhone6s手机。这是利用了京东前置仓的一个创新举措，根据目标客户的画像，提前识别到一个区域，可能会对新的iPhone有迫切的需求。提前通过前置仓的方式把货品放在货车上，停在小区附近，当客户一下单，京东小哥很快从楼下送到楼上。这个案例新闻已经报道过，客户下单到客户打开门收到快递小哥送过来的iPhone6s，大概是12分钟的时间。
第二个例子是配送站的创新。在客户下单之后，从配送中心用货车将货物送到某个小区附近的配送站。在配送站，卸货之后，需要靠人工分拣，分拣到每个小哥所对应的配送区域。后来我们引入了一种新的方式，给区域标记上数字，这样的话从货车上卸货的时候，直接就根据这个号码分拣到不同区域，对应这个区域的小哥就可以直接将货搬到自己的快递车上。这种方式大大提高了京东小哥配送站的运行效率。
第三个例子，微笑面单。为了保护客户隐私，在客户货物上的面单，把手机号码和姓名都进行了隐藏。
第四个例子，站点扫码机。第一个例子提到通过货车将客户下单购买的货物，从分拣中心，拉到我们小区附近的配送站，几年前是从货车上将所有货物直接搬运下来，再使用一个手持的二维码扫描仪扫一下面单上的二维码，代表这个货到了配送站，然后再把这个货根据区域数字放在不同的区域。
后来考虑在精益价值流里面提到的单件流实践，上面的方式是大批量的方式。单件流的方式是我们希望从货车上卸下来一件货物，就扫描二维码，然后直接就分拣到不同号码对应的区域位置上。所以就有了这样一个创新，使用站点扫码机可以帮我们自动去识别货物上的二维码，直接扫描，代表这个货物已经到了配送点。并且它有传送带，我就可以一件一件的拿过来，放到不同的区域进行卸货，这由原来的大批量变成了小批量单件流的这种方式。
单件流的方式大大提高了货物的配送效率，减少了卸货的周期时间。
第五个案例， RPA流程自动化机器人。有很多的系统需要通过人工的方式去操作，这是很重复性的一些劳动。通过RPA的方式进行了自动化，节约了很多的人力，效率也大大的提升。
第六个案例，冷库货到人拣选系统。京东进一步扩充货物的配送品类，其中就包含了生鲜，生鲜需要冷库，并需要保持低温，例如海鲜需要保持零下18度的环境。以前京东快递小哥进到冷库里面去分拣运货，非常冷。后来做了改进，货物在冷库里面，人在外面，通过控制系统让货物自动转出来，再分拣，不必人进入到这个冷库里，这也是物流里面的一个创新。
以上的一些创新案例，仅仅是京东创新路上的一部份，京东还有很多新的业务、新的模式。这些案例想说明一件事情，就是按照创新战略三个地平线，在对我们的核心业务进行渐进式的创新。对于新型的成长业务进行拓展型的创新，对于新兴业务在不断的超越核心业务，去做这种探索，希望通过三个地平线的方式，跨越非连续性，进行增长。
内生型增长，还有模式扩展，这是我们沿着主航道不断的去扩展，去做探索。例如品类的增加，以及通过白条逐渐把京东金融做起来等等，这是内生型增长和模式扩展的双重驱动。映射到S曲线，这些其实都是在做渐进式的创新，沿着主航道第一S曲线去做内生型、扩展型的连续型创新，来带动我们的增长。在这个过程当中，还有很多的新业务在不断的进行探索，当它探索到一定程度的时候，就可能会跨越破局点，让它能独立的成长为一个完全新的业务，就是所谓的第二S曲线，它是真正的跨越了非连续性。
最明显的一个例子就是京东物流，原来物流都是自建自用，逐渐就变成了不仅仅是自建自用，还开放给第三方商家，现在又开放给个人和B端客户等，物流变成了独立的业务单元。
京东数科也是一个明显的例子，原来在主航道电商的S曲线里面仅仅是作为用户进行线上购物的一个完整环节里的一个步骤，通过这种金融服务的探索，逐渐演进成独立的业务。京东数科除了京东金融之外，还有AI智能城市，还有to B to G的一些解决方案，京东数科相当于是京东集团的一个第二曲线。
京东健康2020年12月8日在香港联交所的上市，也是从原来简单的一个品类逐渐发展成互联网医疗、互联网药品、医疗服务，变成一个独立的业务，也是一个第二S曲线。
京东工业品也是从一个品类开始出发，将会逐渐成长到一个第二S曲线。
从京东来讲，经过自己不得不的这样一个积极的探索创新，从单品类的自营到自建物流到多品类，自营之外还有POP商家，这是京东零售主航道的一个S曲线。它孵化出来了四个独角兽，就是京东物流、京东数科、京东健康和京东工业品。
企业不得不进行创新，否则就会遇到天花板，在沿着创新的道路前进，也会很容易达到一个极限点，只有10%的企业才能保持它的增长。在创新探索的过程当中除了渐进式的内生型和扩展型的探索，还有颠覆性的新业务、新技术的探索。在主航道进行探索之后，企业如果可以跨越非连续性，那么新业务的探索就能生长出来，形成一个新的第二曲线，找到它的破局点之后，进行十倍速的增长。整个过程通过MVP循环的方式持续做探索性实验。
最后通过乔布斯的一句话给大家带来一个观点，就是创新不是某个团队的事情，创新是每一个人的事情，只有每一个人在自己的业务、自己的产品、自己的服务过程当中思考我们的创新战略三个地平线，内生型、拓展型和探索型，不断的去探索，不断的成长。才有可能有一天有那么一个业务、服务、产品能突破非连续性，找到它的破局点，真的能长出来，变成独立的第二曲线。
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