精益工具之持续改善
- 2022-01-18 15:22:00
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持续改善，顾名思义，就是要持续地改进和优化。优化什么呢？当然是关注于你需要追求的东西。比如企业，当然是关注结果的QCDSMF（即质量、成本、交期、安全、士气、财务），这是企业经营的硬指标，也是企业能存活并保持竞争力的直接反映。比如个人，我们当然关注是自己的物质和精神上的终身成长，追求财务自由和精神自由得到更大释放。
二、为什么要做持续改善
持续改善的作用和意义太大，企业要持续改善就好比个人要终身成长一样，这个意义不言而喻。
1、学习能力是导致人与人差别的关键
我们说，人与人之间的最大差别在于学习能力，没有第二。很多人会说自律能力、思维能力、心态才是人与人之间的最大差别，我想说，这些都来源于自己的学习能力，是结果，不是原因。
持续学习的能力也就是终身成长能力，会产生你的自律能力、思维能力和心态发生改变。这种改变本身就是一种改进和改善，而持续地改善就能让我们在知识、能力、思维上不断得到突破，最后遇见更好的自己。就这么个逻辑。
2、持续改善能力是导致企业与企业差别的关键
对于企业持续改善来讲，当然是不断追求企业在自身利益和社会价值的双丰收。如果仅仅是追求挣钱，这一定不是什么高大上的企业，算是二流甚至三流企业。真正一流的企业是追求解决世界或者社会的某个问题，是“利他”思维，比如稻盛和夫的京瓷和埃隆马斯克的SpaceX。
SpaceX让整个火箭的成本大幅度下降，让国家级的火箭研发生产企业失去竞争力，这是行业的持续改善和优化。同时，SpaceX从开始不挣钱到后面能实现盈利，获得美国政府大单，这是内部持续改善的结果。
3、丰田的持续改善
对于我们熟知的丰田，从起初的织布机工厂到转型汽车经营，从解决国内战争之需做货车到满足老百姓交通之需造轿车，从国内市场走到美国疆域，再到全球市场，丰田的每一步成就的取得都是自己持续改善的结果。
从丰田佐吉发明可以自动报警的织布机，也就是我们熟知的“自働化”起源，到丰田喜一郎提出"JIT"的理念，让大野耐一先生持续不断地深入思考和实践，最后才形成了丰田生产方式（即TPS)，这个过程也是持续改善的结果。
所以，没有持续改善，就没有现在的丰田。
三、如何做好持续改善
要做好持续改善，我认为需要做好如下几方面。
1、全员理解持续改善
很多时候，我们推行持续改善难以深入和持久，都是因为多数员工还没有真正理解持续改善，我们就急急忙忙地开始了。这会带来推行的难度加大，并且员工也难以执行。
所以，解决人的思想和意识问题是前提。就好比全国军、民都认同毛泽东思想才有了解放战争的胜利；也好比全国人民都认同抗击疫情的重要性，我们才取得了抗疫的阶段性胜利。
同样，对于做持续改善，我们一定也是先解决人的意识问题，让大家真正理解持续改善的重要性和必要性，大家才会愿意去做，也才可能做得好。比如，我们要把持续改善的厉害关系讲清楚，比如我们要把持续改善与每个人的影响讲清楚，并且要让他们真正对持续改善有信心。
2、全员有能力做持续改善
当大家都愿意去做之后，一定是逐步培育大家的能力，让大家有能力去做持续改善。比如我们经常提到的精益工具（我最近分享得比较多），都可以跟他们去培训、分享和实操。
一般的做法是让一部分人先具备能力，先做出一定的改善成果，再去推广。这样做的好处是“集中优势兵力打歼击战”，让好的效果自然推广。强化大家的改善意识，这样更有行动去学习改善技能。后面当然是顺理成章的开展大规模培训、引导实践和辅助改善。能力本身也需要持续提高，这是能力方面的持续改善。
3、形成文化
任何需要全员长期做的事情，都要形成制度、习惯和文化。我喜欢用文化这个词，因为制度是强迫的、习惯是自己养成的、文化是大家认同的。持续改善到后面一定是形成文化，就是真正自发地想去改善，一方面希望自己的工作做起来更加轻松，希望公司的结果更好；另一方面，这样的改善会让自己觉得更有成就感、更有价值感。持续改善本身对于企业发展、对于个人成长都是最良性的促进，我们没有理由拒绝。
我们公司把CI(Continuous Improvement)当作核心价值观之一，我们的做法是全员培训我们的CAMS系统（包含我们自己的改善工具QCC,SSC），哪怕是任何一名基层员工。同时激发他们自己做去改善（没有指标界定），并且持续帮助他们提升改善能力，让员工自己成为持续改善最大的收获者。
文化并不仅源于公司的设计，更在于每一个人的行为，公司每位成员都是文化的贡献者。
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