管理即改善:长城汽车的精益生产模式

2018-01-23 16:24:00
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摘要:为了对标丰田,这家中国民营汽车企业从2004年引入精益生产,自上而下,全员改善,一点一点地摸索、实践,2016年的改善收益达26亿元。
为了对标丰田,这家中国民营汽车企业从2004年引入精益生产,自上而下,全员改善,一点一点地摸索、实践,2016年的改善收益达26亿元,今年的目标则是34亿元。不只是生产追求精益,他们还把精益推进到了非生产环节,就连员工食堂也不例外,员工就餐,一粒米饭都不允许浪费。而看到这样先进的工厂,特斯拉真的也“不过如此”。

信不信由你,这就是今天的长城汽车。

在中国市场,有别于其他汽车企业的大而全,成立于1984年的长城汽车,一直走“专业、专注、专家”路线,业务简单,聚焦战略,稳健发展。其中,皮卡连续19年拿下销量冠军,市占率第一;哈弗SUV连续14年位居销量冠军。

2016年,长城汽车营收直奔千亿,利润过百亿,战略大单品SUV销量超百万辆——这在红海竞争已到“深红”的中国汽车市场,可堪称一枝独秀,甚至盖过合资品牌。

往往中国企业竞相学习丰田模式,却总是不能在企业内部全面落地。但是,长城汽车却做到了,并把精益思想渗透到了企业的血液。从2004年引入精益生产,长城汽车以丰田为标杆,逐步形成了具有特色的长城精益管理模式……

1.管理即改善

一句刻在工厂大楼顶部的醒目标语——“每天进步一点点”,是长城汽车的做事理念,也是长城汽车至高无上的企业精神。如同精益生产的核心之一,“持续改善”被长城汽车当做每天去寻求改变的重要准则,哪怕每天改善一点点。

2004年,为了应对汽车市场的竞争,长城汽车董事长魏建军意识到必须通过一种有效的管理模式来提升企业的竞争力。他到日本考察之后,决定引入丰田的精益生产,然后带领长城人全员学习TPS。

为了把精益生产落到实处,长城汽车在每一个环节“疯狂抓执行,玩命提品质”,而不是把精益生产作为一个工具使用。长城汽车副总裁张文辉说,他们践行的精益生产是“全员改善”,称为“自上而下,领导主推;自下而上,培育未来”。

也就是说,高层要变推动为发动;中层要变考核为指导;基层要变被动执行为主动参与,而基层管理者是精益生产实施的主力军。

在精益生产推进过程中,每个员工都要把消除浪费作为立足点,分析和判断生产经营过程中的浪费问题,将其作为目标加以改善。10多年来,全员学习、推进精益生产的事例数不胜数,这些成果被摆在生产车间当样版展示。每一项“成果”节约了多少费用,取得了什么效果都有实实在在的案例。

2.对标丰田,细微处见“精益”

据说在丰田的工厂,每一项作业、每一道工序、每一条流程路线都有严格的标准,不容许出现任何的偏差,正所谓追求“零缺陷、零失误”。同时,生产线又要根据客户订单的变化而迅速作出调整。

丰田精益生产的成功,在于解决了生产和销售的衔接问题,也就是所谓的订单式销售。根据顾客的订单进行生产,使生产流程、业务流程以及决策链缩短,减少物流成本和库存成本。这就是精益管理的重要体现。

长城汽车精益管理/成本改善部长吕松说,目前在长城汽车,采用客户订单+销售预测的模式组织生产,大幅度缩短了生产周期及物流周期,满足了顾客的个性化需求。

为了持续的改善,长城人认真研修日本管理文化、工作方法、思维方式,全面学习日企管理。包括高层在内,每一个长城人都要深入现场,通过“用数据说话”挖掘问题真实原因,寻找改进机会,并形成有效的解决办法,为公司降低成本、减少浪费提供新的思路。

公司会经常开展一个叫“创意改善”的活动,鼓励员工参与现场管理,引导员工主动思考,充分发挥他们的智慧,对现场作业浪费提出改善建议。

不只是生产追求精益,长城汽车还把精益推进到了非生产环节。就连员工食堂也不例外。员工就餐,一粒米饭都不允许浪费。并且鼓励食堂也要提升口味。吕松总结说,精益管理就是通过消除所有环节上的不增值活动,达到降低成本、缩短作业周期和改善质量的目的。

而在长城汽车董事长魏建军看来,学习TPS以来,虽然越学越发现自己的差距,但他们坚信已经走上了正确道路,就一定会走到底!

3.全员改善的驱动力是什么?

TPS的核心是全员参与,持续改善。

几年前,为了全面推进精益思想,长城汽车还专门成立了精益管理部和精益推进部。前者的职能是总结经验和教训,然后制定下一步推广方案,再负责导入相关培训;后者则进行指导和监督,同时制定与之配套的奖惩制度,用指标拉动全员参与。

全员参与改进机制(以前叫合理化建议实施方案),被纳入到了长城的精益管理体系中。员工通过《创意功夫提案制度》,针对身边的浪费、不合理现象提出自己的改进意见。光是在2006-2016年,长城汽车的创意功夫提案采纳并实施就有196万件,数量惊人。

精益生产的观念已由原来的不积极、甚至抵触变为深入到了长城人的内心,如今员工的认知度、执行力越来越强,这促使长城汽车的运营管理效率越来越高。

如今在长城汽车,上上下下都通过持续“改善”去创新。在董事长魏建军眼里,员工做得再好也要反省,是不是再改善一点还能更好?因此,员工的工作总结中总是离不开反省、改进。

有专家说,在一个企业里,最难改变的是观念,最难营造的是氛围。

为什么很多企业学丰田学得不像,精益生产不能在企业内部切实落地?其实每个企业学习别人,如果只是生硬地效仿,肯定不会成功。长城汽车对于精益生产的推行,除了一把手魏建军的挂帅之外,另一个重要原因就是机制和文化的强有力驱动,让精益思想无处不在地占据员工的大脑,使得这种持续追求浪费最小、价值最大的生产方式渗透到企业的血液里。

4.推进精益生产,难在哪里?

丰田曾经的成功,不是谁都能轻易学到的。长城汽车副总裁张文辉说,没有什么是尽善尽美的,但只要每天进步一点点,就能持续改善。

而对此,长城汽车精益管理/成本改善部长吕松也直言不讳:最大困难是各层级人员意识的转变,在推进精益生产的过程中,愿不愿意接受改变很关键。所以,长城汽车在推行精益生产的这些年,通过培训、教育、试点的运行,逐渐让大家接受改变。如今成绩也很显著。

同时,从他自身的实践体会来看,他认为精益生产是一门“零成本,高回报”的经营哲学,是利用工具和方法分析你的业务,去改进业务。千万不要把精益当成手段,它是一种思维方式的改变。

2017年,面对汽车市场的持续惨淡,大家都在忙着打价格战,而长城汽车内部却在做自我反省与改进,包括竞品的质量,顾客的需求,管理的差距等,哪些做得还不够完善,该如何持续提升。而事实上,自13年前推行精益生产以来,反省和创新一直支撑着长城汽车一路在价格战的厮杀中活了下来。

5.制造业升级,急需管理“软件”

中国制造业转型升级目前已经到了非常关键的时刻。尽管依靠硬件投资的转型升级能够产生立竿见影的效果,但并不具备可持续性。

李翼强调,精益生产并不是新东西,许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践。只不过,到目前为止这些企业有相当一部分,在推行精益生产方面仍未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重,反反复复,雷声大雨点小,以至于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。但是,长城汽车自2004年起,在董事长魏建军的带领下上上下下开始学习和推行精益生产,十几年来秉承“每天进步一点点”的企业理念,不断创新和持续改善自己的企业生产系统,最终拥有了先进的企业文化和管理团队,创建了独具特色的经营和管理模式,经营质量在国内汽车行业首屈一指。

就是这样一家务实、低调的中国民营汽车企业,还谦逊地自称“小企业”,却将日本著名的精益生产模式学到了精髓,取得了成效,令此次参观学习的企业家们深受触动。有的企业家表示,回去一定好好“消化”,思考如何将这些经验运用到自己的企业实践当中。
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