如何有效推进精益生产？ - 精益管理知识

丰田生产方式（精益生产方式）是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后世界生产方式革命的第三座里程碑，成为当今全球制造企业竞相追求的主流管理方式，以致被称为“改变世界的机器”。

从上世90年代开始，欧美企业和院校开始研究和引入精益生产，而我国很多企业也从本世纪初开始都在学习、导入和实践丰田的精益生产方式，但是，大多数企业在精益实践的过程中，推进的阻力特别大，从声势浩大、预期满满、信心满满开始，最后又回归到原点，效果不理想，究其原因，主要是对丰田的精益生产的理解不到位，对问题解决能力的重要性认知不到位。

一、在思想层面要认识到，选择精益生产，就是选择与问题为伍

从精益生产的技术层面或流程层面看，精益生产的六项基本原则（流程式生产、拉动式生产、均衡生产、基于防错的自动化、标准化作业、可视化管理）就是在创造问题。

建立无间断式的作业流程，目的就是使问题浮现；
实施拉动式生产，是为了避免万恶之源——生产过剩；
一出现品质问题就停止生产（自动化），以让问题升温；
实施标准作业和可视化管理，让问题无处隐藏。

所以，我们在实践精益生产时，就会让大量隐藏的问题无处遁形，面临的难度大、压力大是必然的结果，而这也正是丰田实施精益生产原则的初衷——让问题显现化。因此，我们从思想上要认识到，选择精益生产，就是选择与问题为伍，不断发现问题并不断解决问题，同时不断从问题中学习并提升问题解决的能力。这要求我们从观念上、意识上、态度上和行为上发生转变，只有正视问题的本真，掌握问题解决的规律，树立解决问题的信心和决心，营造良好的团队协作环境，才有可能成功的实施精益生产。

二、从上到下坚持“现地现物”“彻底”解决问题的决心

既然实施精益生产就是选择与问题为伍，问题多、困难大是必然的结果。因此，在精益生产实施前，从上到下就要有面对问题和困难的思想准备，和有办法、有决心解决问题的能力和制度。丰田从上到下坚持“现地现物”“彻底”地解决问题的决心，就是丰田能够坦然面对精益生产实践过程中不断显现的问题的有力保障。而在这一点上，正是大多数实施精益生产的企业没能做到的。

首先，大多数企业的领导和管理层不能以身作则地“坚持”参与“现地现物”解决问题。领导的参与与坚持是“现地现物”解决问题形成习惯并持续的决定性因素。领导和管理层参与“现地现物”解决问题，是以参与者的身份真正地参与问题的现场调查、分析并贡献问题解决的建议，而不仅是调配资源、评审和决策。同时，领导和管理层在参与“现地现物”解决问题的过程中，不断提升自身解决问题的能力以及影响力，这也正是领导力的重要组成部分。

第二，问题解决不“彻底”，也就是我们“问5个为什么”不“彻底”。当我们不断“问5个为什么”时，最终会上升到流程制度和文化层面去思考和解决问题，但是在大多数企业的实践中，只能问到第二个或第三个“为什么”，这只能让我们停留在技术层面思考问题，而不能从流程上和文化层面上去思考问题的适应性根源，究其原因，还是无法克服已有的观念、利益和行为习惯带来的阻力。

三、在解决问题时充分激发员工的创新精神

在解决问题的过程中，还要充分激发员工的创新精神，不断挑战常规，不断挑战不可能。丰田精益生产方式本身就是创新的结果，如JIT模式、基于防错的自动化技术、快速换模、看板技术、标准作业、多能工、物料信息流图等等，都是丰田在面对现实问题而创造性地解决问题的成果。

当我们引入精益生产技术层面的工具、方法、流程时，会面临不同的市场环境、企业文化、社会环境、人文环境等等带来的新的适应性问题，这同样要求我们需要有创新精神去解决新的现实问题，因此，企业引入精益生产，更确切的说是企业导入了一场管理领域的“革命”，这场“革命”是从员工的行为习惯的转变到流程变革，是从员工思想的解放到企业文化的变革。

大多数企业在实施精益生产时，是在企业原来固有的、旧的、甚至有可能错误的思维方式和文化的基础上，通过引入精益生产技术层面的工具、方法和流程等等，以改良企业现有的生产管理方式。这种精益的“改良”运动，有可能会加剧精益生产技术和企业原有思维和文化的冲突(视企业原有思维和文化的包容性和扩展性而定），其改良的结果不会理想，甚至有变差的可能，比如大多数企业在实施安灯管理后，生产陷入混乱，应对安灯的库存增加。

四、把“持续改善”建设成为企业的主流文化

精益生产是一个不断发现问题并不断解决问题的持续改善过程，因此，光有从上到下坚持“现地现物”“彻底”解决问题的决心还不够，还要建立以“持续改善”为主流的企业文化，引导全员参与改善、自发改善、持续改善，这是企业导入精益生产能否持续并成功的关键。丰田正是通过“QC小组活动”和“合理化建议”两项活动，推动了全员参与改善、自发改善和持续改善，并取得成功。

要把“持续改善”建设成企业的主流文化，首先要求管理层从思想和行为上必须发生转变， 用行动真正尊重并认可员工“改善的行为”，而不仅是员工改善的结果。我国企业实际上从上世纪80年代也引入了“QC小组活动”和“合理化建议”两项活动，但时至今日，真正能做到全员化、制度化、日常化、自发性地开展活动的企业已是毛鳞凤角，这和管理层没有真正认可员工“改善的行为”不无关系。如果管理层只关注大的改善项目，只关注大的改善结果，甚至只关注利润结果，还有可能导致组织在改善活动的申报、评审和认可过程中滋生官僚主义和形式主义，这将极不利于激发全员参与改善的意愿。

其次，“持续改善”的改进工具和方法、行动的流程、活动的组织是否简单易行，而能被企业的大多数员工所理解和习得并参与其中，也是“持续改善”能否形成企业主流文化的必要条件之一。欧美企业虽然同样倡导“持续改善”，比如有制度、有组织、有计划地推行六西格玛管理，但这仅仅局限在一小部份（20%左右）高技能员工的参与，仅仅从质量和财务的视角聚焦在20%的大的改善项目，这并不能代表主流的“持续改善”文化。

五、建立基于问题解决实践的人才培育机制

造车先育人，育人先创造问题，丰田的人才是在问题的解决当中育成的。上级要完全承担对下级的培训责任，通过对下级工作的安排，设置困难的状况提出课题，以激发下属发挥其创造力去解决问题，并在下属遭受挫折时给予指导。同时，上级还要引导下级从工作的结果去反思工作方法，从工作的方法去反思思考问题的着眼点。

丰田不仅通过解决工作中的实际问题培育和发展员工，同时还有效地保证了精益生产原则持续实施和持续改进，这和大多数欧美企业通过注重结果的评审方式（类似于质量体系审核）推动精益生产的方法有所不同。

六、将精益的技术原则融入到制造工程的设计过程

企业要实现精益生产的原则，在工程技术上需要通过设备布局的优化实现流程式生产，通过工序的重新分解和组合实现生产线的节拍均衡，通过防错装置的设计实现自动化，通过柔性的模具或工具设计实现产品的快速换型，通过PFEP重新规划物流和存贮实现拉动式生产，通过信息技术的规划实现可视化。因此，在制造工程设计时，必须充分考虑精益生产的原则，将其体现到工程设计的每一个细节，以减少未来改善的阻力和成本。

目前，大多数企业都在进行产业升级，不管是基于德国的“工业4.0”，还是美国的“先进制造业计划”，还是“中国制造2025”，都聚焦到智能制造，用IT技术和网络技术改造制造系统，并引入人工智能技术，实现智能制造。但不论怎样，要实现智能制造，离不开精益生产和质量工程这两大前提和基础，同时，实现智能制造的最终目的之一也是为了实现精益制造。因此，只有将精益生产的原则在制造业升级的工程规划和设计中充分体现，才有可能真正发挥智能制造的效力。

七、从源头强化销售链的信息管理

大多数企业可能发费很大的精力研究精益生产的原则以及在工厂和供应链的实现，而忽视销售链的管理，也是精益生产推进困难的重要原因。实际上，丰田公司有一套完善的信息系统管理整个销售链信息，除作为精准计划的输入外，因为它掌握各经销商持有的车辆库存信息，并和各销售商共享车辆的畅销和滞销信息，从而可以实现销售商之间的车辆调剂，这可以最大限度地保障工厂（包括其上游的供应链）的计划和生产平准化，为看板拉动和JIT的实施创造条件，同时也让持续的缩短生产过程周期时间真正有效。

总之，企业一旦选择了实施精益生产，就要有面对重重问题的思想准备，精益生产的推进就是不断暴露问题并不断解决问题的过程，因此，企业只有提升自身的问题解决能力，建立信心和决心，持续地、创造性地解决问题，并建立以此为基础的主流文化，才是精益生产实施成功的关键。

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