大企业如何运用精益创业流程 - 精益管理知识

多年以来，克莱顿·克里斯坦森, 丽塔·麦格拉思，维贾伊·戈夫达拉杨，亨利·伽斯柏，伊恩·麦克米伦，亚历山大·奥斯特瓦德和埃里克·冯·希佩尔等管理专家一直在不懈探索，设法提升大公司的创新流程。过去三年间，我们看到的是包括通用电气、高通公司和财捷集团（Intuit）在内的一批大企业开始实施精益创业的方式方法。

例如，通用电气的能量存储部门就使用精益模式，改造他们的创新。2010年，该部门总经理普雷斯科特·洛根（Prescott Logan）意识到，自己部门开发的新电池有可能颠覆整个行业。面对这一发现，企业的通常做法是立即筹建工厂、扩大生产，并把这款新电池作为传统产品的延伸投放市场，但洛根没有这样做。他采取了精益方式，一面寻找商业模式，一面寻找客户。他和他的团队在全球范围内会见了几十位潜在客户，探索产品的潜在市场和应用。他们把PPT放在一边，认真倾听客户对现有电池的不满，深度挖掘客户如何购买工业电池、使用频率以及使用环境的差异。根据这些反馈，他们对客户聚焦做出了重大调整，取消了起初设定的一个目标细分市场，即数据中心；并锁定了一个新市场，即公用事业设备。他们还把原来宽泛的“电信”市场缩小为电网不稳定的发展中国家的手机供应商。最终，通用电气投资一亿美元，在纽约州斯克内克塔迪建设了一个世界级的电池制造厂，并于2012年投入使用。据媒体报道，这款最终取名为Durathon的新电池大受欢迎，产品供不应求。

精益创业不仅仅适用于年轻的科技企业，它同样可以被大企业所利用，这一点已有目共睹。过去二十年间，大企业一直靠降低成本来提高效率，但时至今日，仅仅改进现有的商业模式已远远不够。几乎每一家大企业都明白，要应对不断增长的外部威胁、确保自身的生存与增长，就要持续创新，不断发现新的商业模式。做到这一点的关键，就是需要全新的组织架构和全新的技能。

然而，精益流程在大企业应用会比在小企业更难。这并不因为大企业的人更笨，而是大企业常常把具有创新精神和不同想法的人都裁掉了。大企业需要考虑的是怎样培训已有人员并把具有创新精神的人找回来。

我的经验是，如果大企业的创新部门中有财务或者人力方面的主管，这个创新部门就不会成功。因为财务主管最关心盈亏，一旦创新部门没有盈利他就会在该部门做出任何成果之前削减成本。人力资源部门也是，他按规则和既有流程行事，但是创新部门需要雇有创新精神的人，而不是管理工厂的人。所以除非大企业财务和人力资源部门改变原有规则，否则他们就会扼杀摇篮中的创新精神。

判断大企业是否真心想创新，第一个问题是CEO的薪酬机制会改变吗？如果回答是否定的，那这一切就是演戏。第二个问题是董事会的薪酬机制会变吗？如果答案是否定的，那么他们就只是让CEO来做实验而不会真的给予支持。所以在5分钟之内我问几个问题就能诊断一家大公司是不是真的想改变：谁的薪酬在改变？创新部门对谁报告？目前有哪些实施障碍？

在成功实践了精益流程的通用电气，所有安排都是完美的，没有人力和财务部门，创新部门直接对总裁汇报，他的薪酬是由董事会根据部门的成功与否来决定的。

管理学教育前一百年内开发的战略与工具主要关注已有商业领域，旨在将商业操作程式化并提高生产效率。如今，我们有了第一套帮助创新公司寻找全新商业模式的工具。同时，这套工具的出现也解除了现有公司的燃眉之急，帮助它们应对不断出现的颠覆式力量。在21世纪，无论是初创公司、小公司、大公司还是政府部门，都会不断感到颠覆式变革的压力，而精益创业模式能帮助它们正面迎接这种压力，快速创新，并彻底改变我们对商业的已有认知。

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