精益生产为什么文化变革这么困难？

何谓精益生产文化？文化的定义很多，但不论何种定义，有一件事是确 定的：当你第一次走进一家公司时，你所看到的、听到的，都是此公司文化的表征。许多拜汸者到丰田公司及其分支机构时所见到的是丰田生产 方式的表面特征，例如看板、高员工建议率、干净的工作场所、许 多图表和视觉管理、作业小组、工作团队等。在带领参观团拜访丰 田工厂时，我最常听到的问题是：“你们如何奖励员工，使他们如此 投入? ”报酬与奖励制度只不过是一家公司文化的表征，是一项人力 资源工作，容易操作，但只是冰山的一角。

深植于表征之下的是丰田文化。实际上，丰田采取“教科书” 方法来发展其文化。擅长分析与了解企业文化的知名学者埃德加• 沙因（Edgar沙因）对“文化”提出了如下定义：

某特定团体在学习如何处理外部适应与内部整合问题 时所发明、发现或发展出来的基本假设，这些基本假设运作得很顺当，使此团队全体认为这些假设确实正确，因此，他们教导新进人员这些基本假设，告诉他们，这才是处理 这类问题时的正确认知、思考与感觉模式。

这个定义非常贴切地形容了丰田模式文化，理由是：

1. 丰田模式精益生产的深度在子其基本假设是“认知、思考、感觉”问 题的最有效方法。例如现地现物、识别浪费情形、在决策过 程中彻底地思考、着重丰田公司的长期生存等：都是丰田公 司的DNA。

2. 丰田模式精益生产是厉经数十年、由许多睿智的经理人与工程师（例 如大野耐一）在“学习如何处理丰田公司的外部适应与内部 整合问题时所发明、发现，或发展出来的”。丰田的发展历 史非常重要，因为了解其发展历史可帮助我们了解是该公司 面临的挑战与环境背景促使其发展出积极、主动地在作业现 场解决问题的方法，而不是采取理论的、由上而下的方法c

3. 丰田公司精益生产明确地以丰田模式教导新进人员。实际上，丰田确 实举行过丰田模式研讨会，但这只是学习过程中非常有限的 一部分，真正的重点在于以传播文化的方式来教导丰田模 式，亦即领导者在曰常工作中以身作则地示范、教导员工。

丰田销售舍司的玲妮*贝西达（JaneBeseda)解释道：

“丰田模式”是团队成员每天、每小时如何做 每件事，也就是说，团队成员耳濡目染于丰田文化 与丰田理念之中。我们经常进行改进方案，这是我们日常工作的一部分。

关于上述第二点，日木的丰田公司所雇用的新进人员几乎都是 刚踏出校门的新人，有些是从丰田城职业高中（Toyota City high school)毕业的学生。

他们在这所学校就读时，就已经开始学习丰田 模式。丰田公司的工作是他们的第一份工作，通常也是从一而终的 最后一份工因此，他们不需要忘却过去在其他公词学到的不同 的、和丰田模式相抵触的做事方法。笋实上，丰田模式的许多层面 和口本人的文化相关连。

相对来说，具有相同的特征，例如反雀、 “hourensou”（报告、联络、相谈）、改进、根回等，都是日本一流 企业共同的特色，并非丰田公司独有。

我们町以把丰田公司的全球化当成一个独立主题来研究，看看 需要怎样的工夫才能建立文化或推动文化变革。当丰田于20世纪80 年代开始积极于全球化时（主要是进军美国），他们很快就认识到， 在一个与他们的许多价值观不同的外国文化中建立丰田模式，是相 当艰巨的任务。宁田在把其文化传播至海外据点时，所采用的方法 可说是非常透彻、精深，非常费工夫的，其中，最费工夫的是丰田 最大的海外市场，北美地区。其做法包括：

1. 所有美国的资深经理都获得指派的日本协调人。这些协调人 的职责有二：其一，和依据日本方面的持续技术发展进行协 调；其二，通过曰常的指导工作，教导美囯员工丰田模式。 每天都是训练的日子，并对美囯员工提供最及时的反馈意 见，以塑造他们的思维与行为。

2. 丰田采取让员工到日本丰田工厂实地取经的方式，这是最有效、最能使美国员工认识、领悟丰田文化的方法。.我们在第 七章讨论过把NUMMI的工作团队领导者与工会代表人送往 曰本丰田工厂实地观摩的重要性。

3. 丰田使用丰田生产方式的技术性制度（或丰田模式中的“流 程”层级）来帮助丰田文化的建立。举例而言，我们在前面 章节讨论过，大规模生产与大量存货的方法支持西方企业文 化中着重短期救火的工作、忽视制度问题的行为，而丰田公 司在其海外工厂使用丰田生产方式建立各操作流程之间的无 间断流程，并采用精益的产品发展流程，借此改变西方文化 固有的行为，并塑造丰田所期望的文化。

4. 丰田精益生产指派资深主管前往美国，把丰田的DNA深植f斬任的 美国领导者身上。先是针对来自日本的经理人，再推及北美 地区土生土长的经理人，例如盖璣-康维斯和吉姆•普 瑞斯。

丰田精益生产的努力还不仅于此。它根据海外当地的特殊情形，持续地 调整丰田文化，以下是位于密歇根州安娜堡的丰田技术中心rrrc) 所采取的一些调整：

1. 工作时间比较弹性化。在日本，丰田工程师的工作时间向来 配合公司需要，甚至一天工作15个小时、夜间工作、周末工 作。TTC则比较有弹性，甚至采取弹性工时制度。

2. 采取以缋效为根据的报酬制度。在日本的丰田公司，员工的 薪资酬劳中有很大部分以半年一次的红利方式给予，但红利 视公司的绩效而定，不是取决于个人绩效3 *r「c，他们采 用以个人绩效为根据的红利制度。

3- 在们的反省会说也有所调整，在批评与提供改进建议之 外，还提供正面肯定的反馈意见。

想变成精益化的公司，并非一定得把员工送往fl本去学习日本借助丰田模式建立精益的学习型企业的企业文化，但必须对教育与改变公司文化采取认真的松期投资， 使M工能适应井使用丰田模式中的许多原则。

我个人曾经参与一个真正实规了文化变革的例子。那是在 年，我和我的同事杰夫•里维拉（Jeff Kivera)为福特汽车公rd位于 墨西哥城市郊的库瓦提特兰（CuautUbn)组装厂提供顾问饩询服 务。其中-座厂有4条组装线，生产4种车辆（包括小型汽车、 大卡车、商用卡车等）以及9000种零件。这家组装厂不太像一般的 m装厂，反而比较像是生产汽车零件的汽车城，每周一次地跨越边 界运送零件。

我们的工作甫心放在材料流程我们使用举办改进研讨会的 办法，让工厂的T作闭队重新组织零件与工具，以提高效率。接着， 我们实行拉式制度，从零件“超市”提取零件到生产线。操作员非 常喜欢这种制度，同时，I:厂在各方面的效率也显著提升，工厂内部的精益方法教练们也变得非常信奉此流程。但是，我们不断遭到 来自丁厂资深管理层的抗拒，因为他们看不到任何直接减少劳动力 的成本节省。结果，在研讨会结束后，几乎没有进行任何后续1作。 当福特汽车公司开始陷入财务困境时，决定减少该工厂生产的产品， 到了 2001年秋天，谣言指出福特公tf将关闭这座工厂。最终，我们 所训练的X厂内部精益方法协调员被解雇。我当时担心一切可能就这样完了。

可是，到了 2002年秋天，我得知福特生产方式专家们拥进库瓦 提特兰工厂观摩。奇迹似的，这座T厂变成福特生产方式的模 范——丰田生产方式的版本。该工厂的操作员积极参与持续改进， 使这座工厂变成北美地区绩效最佳的工厂之一。由于其品质与效率 极高，福特汽车公司让这座工厂负责生产一些新产品。到底为何福 特生产方式会宥这样的转变呢？

1.当时聘请我们担任顾问的福特汽车公司墨西哥制造部门主任 是丰田生产方式的忠实信仰者，当谣传福特公司要关闭这座 工厂时，他知道自己必须亲自展现一番作为。

2. 他引进新的工厂管理团队，其中包括一位来自墨西哥赫墨西 罗（HermosUb)工厂、对丰田生产方式有相当程度了解的 助理工厂经理（赫墨西罗工厂最早系由马自达设立的，使用 的生产方式类似丰田生产方式）。

3. 库瓦提特兰工厂开始着重文化变革，而非只是采用福特生产 方式的测量与检查清单。其文化变革工作包括要求所有经理 人必须接受福特生产方式的核心纪律培训，并参加测验。未 能通过测验的经理人将被解聘。通过测验的经理人必须把他 们所学到的东西应用于实际工作中。

4工厂管理团队有效地使用各项政策（方针管理），包栝把政 策输入计算机网路系统，让所有人都知道他/她的工作目标; 每天监视缋效，便任何问题都能立即传达给相关管理者，并 使之立即采取行动。

换句话说，精益生产这是一个由上而下、强制实施的有效手段，管理层 采取的方法比丰田公司在其美国工厂采取的方法更严厉。但是，在 向来志得意满、自以为是的环境中，要实现彻底的文化变革，这是 必要的作为。库瓦提特兰工厂的管理团队以搭配目标绩效评估的方 法来改变文化，并以视觉制度来强化正确的日常操作行为。