数字时代用精益思想提高组织效能
- 2022-03-15 13:56:00
- 毕洁
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- 组织通过流程保障生产活动的标准化和顺畅性；
- 管理者进行资源调配，定义每个岗位职责，通过计划、组织、领导、监控来促进资源利用的最大化；
- 企业利用信息技术的发展和应用，为效能管理赋予诸多能力，如：信息记录、信息自动流转、数据统计、辅助决策、风险预警等等，数据和工具能够让流程进一步固化和自动化，并具有控制功能。
在未来已来的数字时代，到了打开盒子、反观管理惯例、进一步创新管理的时刻。以下是笔者作为管理咨询师在一些大中型企业客户现场观察到的几个常见效能桎梏。组织效能受限，通常有这几个典型问题：
1、孤岛模式
组织按专业职能划分组织，这极大地发挥着专业分工的效率。当组织越来越大、越来越久，这种分工发展演变为过分划清界限、免责和推诿文化，这便是常见的“孤岛模式”，也常被称为“部门墙”、“职能竖井”、“仓筒模式”等。组织局部职能只见局部，也只关心各自权责范围，这危害了组织作为整体为顾客提供完整价值的效率。
2、偏执流程
很多管理者和一线工作者关注流程执行本身胜于关注成果，“我没办法，流程就是这样”，排斥不符合流程的协作请求，僵化地回应客户疑问，这无疑舍本逐末，减缓和阻碍了原本流程用以保障成果“基线”的作用。
3、布雷式管控
工作信息流上下游流转过程中，常因等待“管控节点”的批准，增加了组织的等待时间。为了避免失败和犯错，不断“布雷式”地增加审批管控点，以为如此即可以防范风险，如此愈发加重了流程门限，组织效率越来越迟缓，免责文化也越来越重。
4、只看个体效率
受科学管理（注1）和X理论（注2）的深刻影响，组织管理者往往紧盯人员和资源个体工作强度和效率，活干不完就从提升个体资源效率着手，甚至以是否超长工作时间评价个体绩效，或者简单地以增加资源数量以达规模生产目标。这在知识型社会和组织中，尤为挫败知识工作者士气、打消员工积极性，使工作者更加怠工、偷工，团队合作和协作效率低下。
5、数据大屏陷阱
信息系统可为组织管理者提供各种维度的数据统计，辅助决策，不少企业都建设了数据大屏，但由此产生的“数据满足感”——认为数据本身便代表了精细化和量化管理，不需再投入更多管理精力了解现场、分析根因，数据反而障眼了背后事实真相，导致错失解决根本问题的最佳管理时机，这是误区。
注1：科学管理 scientific management，以美国F.W.泰罗（又译为：F.W.泰勒）为代表的管理阶段 、管理理论和制度的统称。20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。（360百科）
本文结合数字时代技术特征，并基于20世纪末21世纪初兴起的精益管理、敏捷管理等新型管理思想，对管理咨询实践进行归纳，提出了在更加迅捷和连接的数字时代，所能够和必须关注的管理“三建”新法则，从而突破组织效能瓶颈：
- 建网：激活组织的网状协作
- 建流：提升组织的整体流动效率
- 建数：以数据驱动的组织管理治理
数字时代的组织不仅是一个机械体，而应被视为一个生物体。
建流：是企业的循环系统，去除孤岛、 偏执流程、布雷式管控这些拥堵，加速循环，突破个体效率的空间，倍数提升整体效能；
建数：是企业的神经系统，它敏锐地获悉和感知组织的效能堵点，将组织中枢的目标进行统一和传达，使企业不单单图效率，而更是与终极目标对等的效果。
1、建网
网状协作，数字时代的启发和必然趋势。数字时代，分布式协作越来越普遍，人们通过无处不在的终端接入网状的协作体系，对生态环境的响应速度得以变得越来越快。
传统组织多沿袭等级制度的组织结构，集中式、中心化的协作方式，信息传递和协作效率受到制约。传统的信息系统往往亦是以等级条线、中心化的组织结构为核心，这可能造成前文提到的信息的孤岛和流程的偏执。
在需要快速响应变化、随时创新的多变多样化的环境中，此类协作系统将使组织效能无法应对。当前环境下，组织需要以数据为支撑、网状协作的形态，提升快速响应力和分布式创新能力。（如下图）
也因为对一线员工缺乏信任或者员工长期依赖领导决策而生的思考惯性和惰性，组织缺少来自一线的主动性和创新性，远离现场的领导指示往往与具体执行还有距离，一线执行揣测不清领导意图，执行走样、缺乏创新活力比比皆是。
领导者要善于赋能、勇于放权，容忍不确定性带来的非控制感。利用数字平台和多样的通讯手段来驱动网状的直接沟通协作，打破中心化和层级式汇报决策，减少和缩短信息传递。在能够一线的高效沟通的同时，利用信息的透明和数字手段的智能汇集来达到问题风险透明、即时报警的作用，管理者“两手放开、双眼紧盯”。
后疫情时期，远程团队协同亦更加成必然。一个高效的、体现网状协作的线上协同工具是当代远程团队协同的必要条件和必然趋势。道理很简单，在物理世界里，人们聚集在共同工作场地，交换信息、互通互助，这是组织的本质；在远程团队，同样需要一个虚拟“场地”，如电子白板、屏幕共享、文档协作工具等，让成员聚集，并将工作信息同步呈现，就能形成协作，成员即使分散各地，也可达成基于数字场地的网状协作。
企业不能忽视数字工具对远程团队协同的基础性作用，“看不见”工作内容的通讯工具或者没有协同工具支持的远程协作仍然是无效和低效的。
2、建流
高效管理的秘密在于整体流动效率
不同于针对个体或者生产运营单点的效率改进，源于丰田生产方式的 精益思想更关注组织过程的系统性效率。它将企业的所有服务环节看作整体，进行流程再造，加速上下游环节的协同，尽可能减少协同之间的浪费。它的价值流方法揭示和印证了现代企业效率80%以上源于「流动效率」的损失，而不是单点效率。 精益思想将服务整体流程视作价值流，即为顾客提供价值的过程。过程中所有工作分作三类：
- 为顾客直接增值的工作
- 不直接增值的支持性工作
- 不增值的工作
以银行为客户提供存贷服务为例，收取客户相关信息、查验征信、审批额度、发放贷款、按期收取还款等这些活动是直接为客户提供服务价值的，这其中可能涉及客户、客户经理、运营审批岗、风控审批岗、财务体系等不同职能间的工作信息流动。
如果每个岗位只关注自身职责目标，即使每个岗位的处理速度很快，但信息不连贯，传递不顺畅，各岗不在相同的工作频度，上下游反复信息沟通，就会造成流程等待和消耗，以及客户的服务成批拥堵。
考虑如何在上下游标准化信息格式、贯通信息传递、并让工作频度和资源调度符合各岗工作量的均衡化（丰田称为“均准化”），便可以消减“批次”拥堵现象，形成端到端的流水线。
从客户的角度，感受到针对他的完整服务的快捷。医疗、政务、软件开发等等更多知识型生产与服务场景均可通过价值流方法审视端到端价值交付，大大提升客户可感知的效率。
流动效率还同时可以提升质量和处理故障的效率。当出现“批次"拥堵现象时，由于一个完整价值链条的割裂，可能造成信息偏差，质量问题不及时发现并继续传递，处理问题所需排查时间更长。
如软件开发过程，大批量开发源代码流转到测试环节而后发现大量bugs，再返回到开发甚至设计环节进行排查，所需消耗的时间和返工带来的影响远远大于测试提早参与、少量迭代的状况。
目视化管理（也称可视化管理）是价值流方法的有效工具，通过透明、显性化上下游协同信息，甚至全链信息，来加速不同环节间协同，暴露阻碍和停滞的环节，管理者由此协调不同工序间的偏差和不同步，消除阻碍，平衡资源，从而系统地提升价值流的流动效率。
在IT领域，“看板方法”即是一种典型的可视化过程管理工具，从完整的价值流层面识别每个环节中的阻碍、环节间的不协同，透明了原本“看不见”的协作问题，管理者可有的放矢地进行协调和控制，这个有别于管理者粗放和问责的管理方式，更加注重协作问题，而非人员个体效率问题。在数字时代，各个行业都可以通过数字可视化手段，让流动提效。
如上所述，企业组织中每个局部和个体的快速，不再能应对快速变化的、不确定的、个性化增强的市场需求，越来越重的管控审批点也不能完全保障产品和服务的质量。只有通过可视化手段，加强全链协作，更加关注整体流动效率，才能大大提高组织效能以及客户可感知的快捷。
3、建数
- 数据驱动的管理治理
数字孪生（Digital Twin，注2）、信息物理系统（CyberPhysics，注3）都描绘着数字时代的鲜明特征——数据对现实的复刻和融合。组织的管理治理是组织效能最关键的部分之一，当代的企业管理者正在或者应意识到组织管理治理活动也在数据化。
数据充分“孪生”企业组织的战略、组织结构、资源分布、目标级联、目标进展反馈，才能更加高效地发挥治理作用，数据越贴近、越精细，治理空间则越高效。
以往的组织治理体系依赖专属的治理机构（如PMO）和人力来传达、监督和控制，承当“神经系统”，特别许多量化管理水平低的传统组织，信息靠大概，决策靠拍脑袋，其治理效率、精细度、准确度都成为组织效能的主要桎梏原因。
随着组织治理体系被数据化，组织将可以围绕着数据，由实时计算来辅助治理，提高管理治理效率和精细度。数据驱动的管理治理体系应具备如下几个要素和相较于传统方式的转变：
- 人事果合一
在数字化场景中，则发挥数据的连接性和直观性，关联工作目标、工作任务、工作负责人、以及进展状态于数字系统中，呈现于数字屏幕中，如同实时可视的军事沙盘。
- 实时计算，立即生效
- 数据容错，持续数据治理
借助过程执行与数据更新“同步”执行的方式，如许多组织已经在践行的“每日看板站会”（一线工作小组共同召开每日短暂站立会议，面对可视化工具如看板，进行组内工作对齐的同时，实现任务状态的数据更新），有助于数据体系的有效性。
- 呈现现场，根因分析
- 谨慎绩效管理
但在“以人为本”的知识时代，如果失缺对人员个体的关注，也会迅速伤害人员士气。绩效管理，应该是更加综合和平衡的多维体系。此外，由于人员的趋利性以及数据的可塑性，在利用数据进行绩效评估时，容易人为扭曲和掩盖事实，数据便失去了客观真实性，所以本文认为仍应结合其他要素进行绩效评估和管理。
注2：数字孪生是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，在虚拟空间中完成映射，从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。（百度百科）
注3：信息物理系统（CPS,Cyber-Physical Systems）是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂系统，通过3C（Computation、Communication、Control）技术的有机融合与深度协作，实现大型工程系统的实时感知、动态控制和信息服务。CPS实现计算、通信与物理系统的一体化设计，可使系统更加可靠、高效、实时协同，具有重要而广泛的应用前景。（百度百科）
数字时代，管理“三建”帮助突破组织效能瓶颈。
在新的数字环境和科技发展下，对组织敏捷度要求更高，管理者需要改变线状层级式协作、只专注单点效率、以及单靠直觉的管理模式，通过管理“三建” 突破组织效能提升的瓶颈，打造出组织的快速响应能力、创新力、协作力以及数据力。
顺应数字化网状协作的管理趋势，突破等级结构协作。杜绝偏执流程。为远程团队提供必要的团队协同条件。具体实践包括构建非线性的沟通通路、赋能授权、和呈现虚拟工作场地的协作工具。
更加关注组织整体流动效率是高效管理的关键。将组织服务的整体流程视作“价值流”，消除和压缩非增值的环节，采取合适的可视化手段和工具，透明过程，让各个环节保持紧密协作，避免前文提到的孤岛模式、一味依赖管控节点、只注重资源效率等典型的不利于组织管理效能的误区。
充分重视“数据”这一新的生产资料，以数据驱动进行组织管理治理。利用数据系统的连接性、实时计算、精细度，为各层级管理者提供高效的管理治理抓手，同时不忽视管理者深入现场（含数字化现场）、根因分析，谨慎结合企业的管理要素进行绩效评估。
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