随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。

从失败的精益管理说起

从其他行业来看，有很多企业都推行过精益管理，包括制造业、金融业和服务业等诸多行业的领先企业。在地产行业内部，也有很多典型企业已经或者正在推进精益管理，包括万科、华润、保利等标杆企业。当然更多企业还只是停留在“口头”上或者“宣传”上。

然而，同是精益管理的推进，有些企业已经取得了很好的成效，有些企业还在跌跌撞撞中努力前行，而有些企业却已经不得不按下“暂停键”。分析许多企业精益管理效果不佳的主要原因，在于以下几点：

意识上，缺乏内在驱动力。从管理层到普通员工，各层级都是“要我做”的被动状态，而非是“我要做我想做”的内在驱动。

选题上，没有考虑三个平衡：短期与长期平衡，难易程度的平衡，精益项目数量及目标与自身能力的平衡。

特别是选择了很难改善的项目，造成短期看不到效果而影响士气；而选择精益改善的项目数量过多，则可能会造成内部管理的混乱，甚至影响正常开发业务的开展。

方法上，精益化变成了精细化。精益推进变成精细化的表现主要在于，增加了大量管理工作，增加了很多表格、报告，占用了大量时间，加大了工作负担，造成了员工抵触，影响了推进的积极性。

推行上，一味套用工具和制造业做法。精益管理的方法论（尤其是精益六西格玛）较为复杂，耗费过多时间和精力，付出与收获却往往不成正比，一味套用效果不彰。而对于制造业，无论是管理还是操作的标准化程度，都远高于房地产行业，其数据的获取及规律、逻辑分析的难易程度及价值与地产行业存在明显差别。地产的专业协同及相互影响的关系远比制造业更复杂，人的因素的影响更是远高于制造业。

组织上，领导小组或推进小组不稳定。管理层变化可能造成管理方法与要求的调整，不能延续之前的管理要求，而推进小组人员的变化也可能造成工作开展的障碍。

值得提醒的一点就是，有企业将精益管理和六西格玛结合起来使用，六西格玛本身的应用就具有复杂度高、流程时间长、效果体现慢且耗费巨大的精力的特点，由于六西格玛的方法论难以坚持，导致了整个精益管理的半途而废。所以建议想推行精益管理的企业，不要轻易决定使用六西格玛工具，不要将简单问题复杂化。

规避4种形式化的精益管理

除了以上的失败原因之外，轰轰烈烈进行精益管理的房企，后来却全面停滞，多是流于以下四种形式上的精益管理。

1.运动式精益

所谓运动式，就是过于形式化、短期化，不注重实效。

部分企业推动精益的初衷是为了快速见效，听说精益管理好，是向管理要效益的好方法，所以就要求推动精益管理立刻为公司带来正面效益，而且是持续的正面效益。

所以这些企业在精益项目启动时“敲锣打鼓”，定方案目标时“欢欣鼓舞”，落实执行时却“偃旗息鼓”，最后沦为形式化的汇报。

2.包装式精益

所谓包装式，是指做虚功及表面文章，问题在纸面都已解决，实际工作却始终徘徊不前，将简单的问题复杂化。

例如只是套用精益管理的方法论和工具来进行包装，建立庞大复杂的模型，做大量的不必要的数据分析，最后推导出一个显而易见的、并没有解决实际问题的结论，务虚不务实，浮躁虚夸。

3.套用式精益

所谓套用式，就是没有结合房地产行业的经营逻辑及业务特点，单纯套用制造业方法，生搬硬套。

从方针管理、分层会议、价值链分析、数据挖掘、看板拉动、过程汇报、轮回复盘等等，看似有完整的精益套路，却没有搞清楚这些套路背后的原因和逻辑，不能对房地产企业产生业务价值。

4.快餐式精益

所谓快餐式，是指在精益管理选题时，过于追求短期的收益（只关注动作），缺乏整体的精益体系规划及管理一贯性的坚持，只果腹没营养，不考虑长远组织能力提升与知识的沉淀及固化。

精益管理是一个长期的持续性的工程，要求不断基于业务发展要求及自身竞争力要求，选定及调整精益项目目标，以业务价值为导向，实现内部能力的持续提升。

房企在推行时务必要规避以上四种形式化的精益管理，任何一种形式都将使精益管理变成“无益管理”。

如何做好精益推进

1.精益思想深入意识，人人精益

由于房地产行业的专业协同较制造业更为复杂，且强调事人匹配，关注“事”与“人”的结合，所以员工的意识与能力对地产行业的精益效果影响远大于制造业。

例如提升房地产项目投资定位的精准性，主要靠个人判断与决策能力提升，虽然有方法论、模型等，但更多取决于决策人对趋势和市场的判断，而制造业更多关注“事”，依靠信息化或者标准流程的优化就可以解决很多问题。

因此，在意识层面，应建立人人精益的意识，深入到每个员工的心里，提升员工自驱及主动性。

组织推进的时候自上而下，高层参与做好精益解码，建立内部共创与协同意识，同时需要有懂业务的专家参与、支持精益推进工作，强化过程培训与精益落地实施配套的专业培训。

未来项目立项持续推进要做到自下而上，可以采用“举手”制，员工主动发起，将精益管理融入企业文化，在各个业务及环节渗透精益思想。

在人员能力上，应强化专业培训，可以选择各业务领域的核心骨干人才进行精益管理的培训。

这些骨干人员既可以作为精益管理的学习者，提升自身的精益知识并用于工作当中；也可以是精益管理的培训师，在自己学习之后传授相关的知识给所在的部门或者下级公司；他们更是精益管理的传播者，像一粒火种般影响周围的同事积极参与到精益管理之中，最终形成精益管理文化。

2.聚焦重难点问题，逐一突破

精益管理项目的选题一定要考虑到以下四点：

第一，选题要基于战略主题及业务价值导向，在行业对标（如效益、效率、效能、成本、产品等对标）及内部对标的基础上，结合自身能力分析，识别企业亟需解决的重难点问题进行突破，才能真正为企业带来价值。

在业务经营价值上，精益思想多用于围绕公司经营目标攻克企业重点难题，如改善客户满意、提升利润、降低成本、提升品质等环节；

在管理价值上，精益思想多用于流程优化或再造，从而提升内部协同效率及决策效率等。

同时，因为房地产项目专业与专业之间的相互影响较大，所以在项目立项时要考虑跨部门团队的协同、努力，这可能会增加目标达成的难度，但目标达成后带来的价值也会同步放大。

第二，务必选择看得出业务指标价值的项目。有可以衡量的指标，才能看出精益管理的效果，才能验证选题的正确性。

比如方案批复及时率、某一环节的施工工期、计划达成率、客户满意度、一次交付成功率、无效成本减低率等。

第三，试点时尽量选择长短结合的项目。短期项目有助于看到精益管理的实施效果，有效果才能鼓励精益管理的推进，避免一定时期内看不到效果，就认为精益管理无效，还会成为管理负担，也就逐渐失去了推进和使用的动力。但如果都是短期项目，精益管理就会沦为“速食主义”，对于未来团队能力的提升无法产生有益价值。

因此，项目选择要长短结合，短期见效的项目可能要更多关注“事”，如流程及会议决策优化提效等；而长期项目则更多涉及人员能力提升及团队成长，比如提升投资质量、实现精准定位等，这些都与人的能力息息相关，能力的提升是一个长期的过程。

最后，在试点项目成功之后、继续推进精益管理时，要尽量避免影响正常的业务开展。

对内部管理基础较弱的企业，通常不建议一次性全面全专业铺开，要分项目、分步骤、分阶段逐步去推进，此时的选题可以覆盖短期见效项目和长期见效项目。

短期见效的项目可以聚焦在企业的重要紧急事项，其作用类似“定海神针”，证明精益管理的方法有效，对于企业有应用价值；

而长期的精益项目，选题可以围绕组织能力的打造或提升，毕竟企业的成功最终脱离不开组织能力（企业成功=战略×组织能力）。

3.工具选择要适配，借鉴标杆

因为精益管理应用领域及环节的不同，工具选择上也会有差异。

比如A企业用精益思想结合六西格玛DMAIC（即定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control）、DMADV（定义Define、测量Measure、分析Analyze、设计Design、验证Verify）以及流程管理中的BPM（业务流程管理）等工具来优化流程；

B企业用SDA（技能开发活动）、SGA（小组改善活动）结合KAIZEN（持续改善）来攻克关键难题；

C企业用VOC（顾客需求，Voice of Customer）及KANO（对用户需求分类和优先排序）模型来提升客户价值导向……

由于精益管理工具的丰富性，即使用于同一领域，也有不同的工具可供选择。

但是，不要为工具而工具，六西格玛也好，DMAIC也好，KAIZEN也好，有的简单，有的复杂，关键在于哪些工具能帮助企业解决问题，能提升和改善业务，并且能在短期内发挥精益价值，能看到实实在在的效果。

建议充分借鉴行业优秀企业经验或内部标杆经验，不要自己去“发明轮子”，不要“开着飞机去摘苹果”。

4.建立长效推进机制，持续改进

机制上，要建立长效推进和持续改进的机制，如从立项到落实、评估全过程的流程及激励机制，既可以有灵活触发的启动机制，也可以是每年定期启动项目与评估改进的机制。

如某典型企业精益项目的实施分为项目选择立项（企业管理层与项目团队成员之间共同签订项目授权书）、DM阶段实施、A阶段实施、I/D阶段实施、C/V阶段实施及项目总结六个阶段。

每个阶段都有固定的时间节点和成果标准。同时也有红黄蓝预警机制：红灯代表进度严重滞后，需要引起关注；黄灯代表进度有所延迟，需加快进度；蓝灯代表正常推进。同时每个项目都有可衡量的标价模型，包括评价主题、评价维度及评价的方法。

从激励机制来说，该企业每年要进行KAIZEN评优，由各城市公司自主拟定管理办法及激励机制，如某城市公司获得优秀KAIZEN的项目，给其建议人和改善人予以表彰奖励，并且在OA系统中进行发帖宣传，以激励全员再接再厉，不断提高KAIZEN品质。

此外，与机制同样重要的是组织保障。精益管理要坚持从上而下的一惯性，需要有精益管理委员会以及特定的部门来组织精益管理的各项活动的推进，可以单独成立精益管理小组，也可以由相关的责任部门进行牵头组织，不过从效果上来讲，单独成立精益管理小组会比较好。

5.标准化与文件化，沉淀经验

上面也提到了，有些企业即使有了成功案例，但由于未能完全固化，降低了推广的价值，并导致了成果的流失或者没有形成组织的价值。

标准化与文件化可以通过保留精益推进过程中的经验及教训，持续沉淀并促进组织能力和组织知识的增长。同时，即使发生人员更替，新员工也不用从头开始学习，可以在标准化体系及文件资料的基础上快速学习，不仅可以缩短学习时间，减少试错成本，而且可以保留精益管理的成果，持续为企业带来价值。

结语

可以说，精益管理只有起点，没有终点。精益管理不是行业下行期的临时应对策略，而是一个持续的、久久为功的过程，房企需要有坚定的信念去克服遇到的种种困难，矢志不移地推行精益管理，方能实现预期的目标。

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