精益产品和流程开发过程中的散乱失序

2018-05-30 10:33:00
余锋
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精益企业中国
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摘要:精益产品和流程开发过程中的散乱失序是什么?

我在精益企业中国的专栏《总经理视角》发表了《创新活动中的八大浪费》一文后,许多朋友向我提出在产品和流程的开发过程中还有哪些特别的浪费,对此还有什么对策。带着这些问题,我又开始翻寻出2011年4月精益企业中国的创始人赵克强博士送给我的一本《精益产品和流程开发》。

《精益产品和流程开发》是原美国密歇根大学教授,精益产品开发研究的先驱艾伦C.沃德博士的遗作,由他的好友约翰•舒克和学生德沃德•索贝克合力整理出版的。在这部学习精益产品开发的重要著作里沃德博士提出大多数产品和流程开发事故的罪魁祸首可以归结为散乱失序(scatter)、交接脱节(hand-off)和主观臆想(wishful-thinking)。本文将简要介绍散乱失序这种浪费。

定义
所谓散乱失序就是那些由扰乱知识的流动、经验教训的分享而导致知识无效、效率低下的行为。

案例
A公司是一家国内工具业界颇有名气的民营企业。从2014年开始公司管理层决定实施产品创新升级的转型:高薪从跨国公司聘请技术权威、从国内研究所和高校招聘人才,组建自己强大的研发团队。二年多的时间过去了,在研发上的巨额投资却收效甚微。通过访谈,我们至少发现下列二大改进机会:
1、在产品和流程的开发过程中,A公司的新产品项目都落后于原定计划。项目经理不断要求公司选派或招聘更多的人员(开发的、采购的、工艺的,等)加入到项目团队、同时还要求那些兼职的团队成员把更多的时间和精力用在这个项目上。而结果却是事与愿违,不仅项目没有加快,而且项目经理的管理难度加大,时常需要公司董事长和总裁亲自出马协调。造成这种现象的原因之一就是项目中途增加的人员打乱了项目组内原有的沟通次序,项目组内原来的和新加入的成员都要一个磨合的过程。

2、另一问题是在项目开展的途中:销售人员还不断带来客户新的需求,产品经理也没有把好关,经常要求新产品的项目组在原来确定产品规格基础上临时增加新的功能。这种“突然袭击”般的安排造成项目组的资源处于超负荷的状态、开发出来的产品和流程具有更多的质量隐患。客户和销售不相信A公司新开发的产品,而老产品得市场份额由于竞争对手的大幅杀价而不断下降。

许多企业由于类似上述案例散乱失序的情形,使得事情变得越来越糟:因为事情落后于计划,开发人员和项目组的其他成员都需要花费更多的时间“救火”。

原因
造成散乱失序的原因是多种多样的,主要的原因是沟通障碍(譬如项目组的成员地处不同的城市甚至不同的国家、客户的要求没能准确转化为产品设计指导书的规格、公司的设计图纸和技术要求没有精确地转化为配套厂的生产图纸和工业,等)和工具不良(在产品和流程的开发过程中没有选用研发的工具或“生搬硬套”其它企业或书本上的开发流程)。
对策
多年来,笔者一直坚信“办法总比困难多”。结合沃德博士在其著作中的方法和笔者的工作经验,我们提出以下五条对策供大家参考:
1、缩短沟通渠道:在管理开发新产品和新流程时,管理者、项目经理和其他相关人员尽量坐在一起(大房间);减少甚至停止发送和回复大量的电子邮件或者语音邮件; 在开发的过程中鼓励工程师们深入一线(客户使用的现场、产品制造的现场、供应商加工的现场,等等)。

2、减少创新项目:严格控制新项目的增设;麻省理工斯隆商学院(MIT Sloan School of Management)的约翰•利特尔(John Little)教授于1961年所提出并证明利特尔定律。利特尔定律也被称为周期定律(Law of Lead Time)。这个定律的公式表示如下:流程的平均周期 = 流程中任务的数量 ÷ 任务的平均完成率。利特尔定律告诉我们:减少创新项目,提高创新速度。

3、增加增值活动:停止对开发流程增加更多管理性的要求(如任务、检查、报告等),使得项目组的成员有更多的时间用于增值的工作,譬如深入理解目标客户的要求、把客户的要求转化为技术的要求、探寻更多的方法满足客户的要求、总结整理在开发过程中所学到的经验教训,等等。

4、询问一线员工:询问跨部门开发小組的成员:是什么使我们不能在正确的地点、正确的时间获得正确的知识? 一线员工更知道问题所在、有更多可行的对策。

5、增加全局观念:项目组负责人在项目启动时就给全体成员介绍项目的全流程,使得组员们都了解项目的整体要求和开发流程所涉及的全部环节。项目组的每个成员不仅关注自己所负责的领域,而且积极参与其它领域的讨论、贡献自己的知识和经验。

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