为什么精益生产培训在中国鲜有成效？

1. 通常的情况

一些工厂管理者被他们的客户或外部合作伙伴劝服，从而实施精益生产培训。然而结果通常不如人意，也没有帮助提升企业文化。为何这种情况如此普遍？我们从中学习到什么呢？

我们了解到许多生产商会经历以下窘况：

· 雇佣顾问开展精益项目，两个月后，因一些员工的反对和矛盾的出现而中止。

· 两年后，由于有客户提到六西格玛管理项目，就去做了，然而有始无终。

· 一年后，觉得自动化操作是正确的做法，借钱，购买设备，然后尝试如何持续运行。

企业的管理者知道需要采取行动，但他们没有一个明细的长期计划。他们渴望实现雄伟的愿景，却力不从心。

2. 更好推动精益化生产培训的方法

通过观察成功向精益化转型的案例，我们归纳了以下窍门：

· 花时间思考企业应实施何种精益方案

· 参观一些精益工厂，获得员工的支持

· 雇佣咨询／培训公司 （注意：你也可以在企业内部设立“精益运作小组”）

· 然后坚持执行计划。研究表明，企业文化的转变需要大约18个月的时间

· 定期沟通，使之成为考核每个人的关键绩效指标较成功的一部分

3. 精益化生产不单只需要培训

培训只是宏观计划中的一部分。以下是我们为许多客户制定的常见做法：

· 教导概念，如七种浪费，单件流，针对问题的解决方法等概念。

· 在专业人员的指导下，将上述概念应用到车间管理中。

· 鼓励团队进行小范围试验，逐渐提高其能力并同时在过程中学习。

· 定期改变优化的范畴，向员工提出新的挑战，提高其参与度。

· 随着时间的推移，某些员工在良好的指导下可发展为主管和经理。

4. 当心坏习惯

一个经常出现的问题是“微观管理”。管理者倾向于以权服众。

这个现象在中国的“高权利差距”文化中尤其明显－老板指示，员工遵循。因此，员工会下意识认为，上头说什么都是对的，我们听话做事就好。

但我们要注意，管理需要技巧。管理者要理解培训的目的。实际上，他们自己也需要接受培训，与操作工些许不一样的培训。

培训师需要指导管理者、主管和领导如何处理主雇关系，以及如何“在后台管理指导团队”。南非前总统曼德拉曾用一幅牧羊图解释如何做到在后台管理指导团队－牧羊人从不走在羊群前带路。