天津奥的斯丰田生产方式

天津奥的斯 (OTIS) 电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公 司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。

但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是 95 年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔 100 万美元，为此， OTIS 亚洲总部于 95 年底给该厂黄牌 警告，如果 96 年 7 月 1 日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。

置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作 12 小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半 年内提合理化建议 4000 多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试 行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。

96 年份 7 月， 当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序 、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。

1 ．指导思想

他们提出 “生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、 动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。

1) 首先推行” 5S ”——整理，整顿，清洁，清扫，素养

在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行 5S 管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以 车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；

2) 重视 I.E. 人员

①产品工艺设计由 I.E. 工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；

②由 I.E. 工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；

③每年都安排 10% 的降低工时指标，由 I.E. 工程师负责。

3) 废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：①验过的活再出问题与我无关；②如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；

4) 根据产品生产工艺，将机床采用匚型或 L 型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物流，此外，在保留大天车的基础上，为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间；

5) 实行拉动式零库存生产方式 改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按定尺寸购进原材料，改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取 消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；

6) 关键外协件采取招标的方法，既降低了成本，又保证了产品质量。此外还同外协厂家签订质量保证协议书，规定外协件废品率不得超过 3% 。同时规定外协厂家保持三周的库存量。

2 ．实施效果

1) 产品交货周期由原来的 24 周降低到 4 周；

2) 年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次；

3) 产品出厂合格率 100% ；

4) 全部库存占压流动资金从 1995 年的 3100 万降低到 1998 年的 600 万。这其中一些非标的、高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；

5) 设备可动率达到 100% ，从而保证了丰田生产方式的顺利进行；

6) 最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。