而这恰恰是与精益思维之间的关联所在。ZBB在20世纪70年代曾风靡一时，而那时“精益生产”这一概念还尚未被提出。只有少数在年轻时接触过它的人，或是从相关文献中了解到它的人，才会记得这一概念。
就我而言，刚开始从事咨询工作时，是我的资深同事们指导了我如何运用这些方法。我们只接过一个完全基于ZBB原则的项目，但此后我在许多场合都有效运用了这些原则。
在编制零基预算时，每一项开支都必须经过“是否具有增值作用”的检验，并满足相关标准。这一过程与精益管理中的评估方式如出一辙。
- 这真的能增加价值吗？
- 如果不行，那么能将其抑制住吗？
- 如果不是这样，那么能否将其影响降到最低？
这种逻辑对那些注重控制成本的设计人员来说也很熟悉。产品或整个项目的总成本是既定限制，设计必须在这一限制范围内满足所有要求。因此，每一个功能、组件及各项开支都必须经过“是否具有必要性”的考量。
对于已存在的组织而言，实施零基预算绝非易事。因为其中一些开支难以被取消——有些与法规要求有关，有些则属于社会福利性质的支出等。每个利益相关方都有其维持特定预算项目的正当理由。
因此，ZBB常常被视为一种降低成本的方法，而非一种用于深刻反思及创造性地重新构建商业模式的重要工具。从积极的角度来看，ZBB其实是一种展示“精益理念”如何影响企业盈利能力的有效途径。